Con cierta frecuencia, y aprovechando la ocasión de reuniones, foros y escuelas de negocios, formulamos dos preguntas. La primera: ¿Quiénes han realizado la Evaluación del Desempeño del año pasado?. Hemos obtenido respuestas afirmativas de la mayoría de los asistentes. La segunda: ¿Quiénes han tenido una experiencia positiva de dicha evaluación?. Ante esta pregunta, el número de respuestas positivas se redujo sustancialmente.
¿Qué hay de malo en la Gestión del Desempeño?
Las Evaluaciones del Desempeño se centran en el pasado, aunque su objetivo final es la planificación de un futuro más brillante. Se trata de mirar por el espejo retrovisor, que nos proporcionará información para proyectar la dirección hacia adelante. La investigación nos muestra que la entrevista se centra en la corrección de resultados insatisfactorios, en lugar de desarrollar las oportunidades (puntos fuertes), sin tener en cuenta que podemos afectar negativamente la autoestima del evaluado.
Los evaluados señalan también que los directivos presentan algunos sesgos, tendencia central, semejanza, lenidad y, sobre todo, son selectivos con los acontecimientos analizados.
De hecho, otra investigación nos muestra que los colegas y colaboradores inmediatos tienen una visión más completa de la actividad del evaluado. Otro error que vicia la entrevista es que no se le dedica tiempo suficiente con una comunicación bidireccional.
En conclusión, los datos han demostrado que el proceso de la Gestión del Desempeño no produce los resultados esperados, más aún, si tenemos en cuenta la inversión en tiempo, de los directivos, y el desgaste emocional correspondiente.
Debido a lo expuesto anteriormente, las organizaciones han reaccionado, introduciendo algunas correcciones. Unos han eliminado algunas reglas, dando autonomía a los empleados, recomendando focalizar la atención en un feedback positivo. Otros han tomado el camino opuesto, realizando planes trimestrales detallados, con informes frecuentes de los empleados sobre sus actividades y resultados. Existen compañías que han modificado los procedimientos, los documentos…., olvidando la base cultural y el objetivo de la Gestión del Desempeño: analizar el trabajo de los colaboradores para mejorar sus actividades, la consecución de objetivos y, sobre todo, su desarrollo personal y profesional.
Cuando un sistema de Gestión del Desempeño se realiza correctamente, los resultados son positivos. La Gestión del Desempeño es necesaria para todas las organizaciones. Si no fuera por ella, la comunicación entre líderes y colaboradores sería menos frecuente y, a veces, inexistente. Por ello, deberán poner en marcha sistemas eficientes para definir los objetivos y los planes de acción. Al mismo tiempo, tendrán en cuenta que los empleados desean que se les proporcione feedback sobre su desempeño y la mejor forma de mejorar su rendimiento y progresar en su carrera. Por último, desean recibir el reconocimiento proporcional y justo por el trabajo bien hecho.
Cada Organización tendrá que encontrar su propio sistema, adecuado a su historia, cultura, situación actual y estrategia.
Construcción de un Sistema de Gestión del Desempeño Eficiente.
A continuación, presentamos algunos elementos clave para mejorar su sistema de Gestión del Desempeño.
1. El sistema debe ser preciso y justo.
Un directivo no siempre ve el rendimiento de un empleado con precisión y extensión suficiente. Sólo mediante la obtención de múltiples perspectivas puede lograr cierta imparcialidad y precisión. El rendimiento individual es, siempre, una combinación de las habilidades y capacidades que una persona desarrolla al desempeñar su trabajo, sabiendo que no todos los trabajos tienen el mismo índice de dificultad.
2. El sistema debe de ser eficiente.
En algunos casos, los sistemas consumen una cantidad excesiva de tiempo, provocando una disminución del rendimiento, en lugar de incrementarlo. El programa no puede convertirse en “una caja de comprobación”, ni tener un exceso de prácticas, documentos… En otras palabras, se debe mejorar la forma en que las personas realizan el proceso.
3. El sistema debe elevar el rendimiento y estar vinculado a la estrategia.
Las prácticas tradicionales de la Gestión del Desempeño se centran en asegurar que los colaboradores cumplen con las expectativas coyunturales del corto plazo (anual). Un sistema efectivo debería vincular claramente el desempeño de los empleados con los objetivos estratégicos de la Organización. Se debe hacer hincapié en una cultura basada en la asunción de responsabilidades, que vaya más allá de las exigencias limitadas al puesto de trabajo.
4. Las decisiones sobre compensación deben ser una consecuencia de la Gestión del Desempeño.
La Gestión del Desempeño no se ha creado para facilitar las decisiones en torno a la compensación económica. Podríamos argumentar que una discusión al año no es suficiente para determinar la compensación. La realidad es que los aumentos salariales son impulsados por múltiples factores, coste de la vida, potencial del empleado, su sueldo actual en el mercado… Otra consideración, es que la gran mayoría de las personas se encuentran en la zona media de la curva normal, en tal caso, su repercusión económica sería escasa y, en consecuencia, poco motivadora. Además, en muchas organizaciones se están dando cuenta de que muchos grupos de la empresa no se distribuyen según la curva normal. La Gestión del Desempeño es una técnica de gestión que facilita el trabajo de las personas, promueve el desarrollo de las mismas y, en consecuencia, sus resultados influyen en la compensación.
5. El Sistema debe utilizar múltiples fuentes de obtención de datos.
Cada sistema debe utilizar algún tipo de feedback obtenido de múltiples evaluadores. Si los directivos confían únicamente en su percepción de la actuación de sus colaboradores, de manera involuntaria estarán introduciendo el “sesgo del evaluador” en el proceso. Puede ser real, pero parcial. El directivo debe completar su análisis introduciendo otras percepciones, utilizando instrumentos adecuados para recoger esos datos. Cuando la opinión del directivo se ve aumentada con dos colegas y dos colaboradores (a veces clientes internos), su evaluación del desempeño tendrá una mayor precisión.
6. El proceso debe de incluir el desarrollo formal en habilidades de coaching.
Un elemento común en la gran mayoría de los sistemas actuales de Gestión del Desempeño es la introducción en el proceso de sesiones de coaching. Sin embargo, efectuar sesiones eficientes de coaching y proporcionar un feedback apropiado no son habilidades que surgen naturalmente en todo el mundo. La buena noticia es que los directivos pueden adquirir dichas habilidades a través de métodos formales de aprendizaje, que incluyen:
- Clarificación de los resultados que se buscan
- La comprensión de los pasos específicos de acción
- La Gestión del Desempeño necesita ser renovada
- La observación de coaches profesionales (en directo o por video)
- Modelar conductas por observación.
- Practicar y ensayar esas habilidades hasta que consiga la competencia y la confianza necesarias para su uso en situaciones reales.
En resumen, la Gestión del Desempeño necesita ser renovada, a partir de la experiencia de los modelos actuales. Debe introducir nuevos procesos y prácticas que amplíen y enriquezcan el punto de vista de los jefes, enfatizando el futuro más que el pasado. Relacionarlo con la estrategia de la compañía, explorando máximos más que mínimos. La remodelación tendrá éxito, si preserva los elementos positivos de los sistemas anteriores, solucionando los problemas actuales y cumpliendo con los objetivos de un enfoque más moderno y eficiente
Post relacionados:
- El sistema MTM en la gestión del desempeño: el tiempo es oro
- Tu liderazgo a examen: evaluación de desempeño para directivos
hbspt.cta.load(1555896, ‘1d0585cf-2a69-4a5a-adf5-e5ff036424e0’, {});
