Algunas organizaciones creen que medir el compromiso de los empleados es el único paso necesario para mejorarlo. Es cierto que medir el compromiso crea una expectativa significativa de mejora. Sin embargo, después de algunos años de realizar encuestas, algunas empresas pueden encontrarse con que las puntuaciones del compromiso se estancan (o disminuyen) en lugar de mejorar. Hay dos problemas fundamentales que dificultan la mayoría de los esfuerzos de mejora.
Punto 1: Origen de un bajo compromiso
Una investigación de Zenger Folkman ha demostrado que el factor más importante que afecta el compromiso es la efectividad del jefe o supervisor inmediato de los empleados. Más allá de la contundencia de los datos, así lo atestiguan los comentarios abiertos de los participantes que trabajan con un líder pobremente valorado. Son comentarios muy predecibles, donde abundan expresiones como “es frustrante trabajar con estos mandos”, “muy triste” “odiaba venir a trabajar”, “estaba desanimado” o “deseando cambiar de empresa”.
Si trabajas con un líder ineficaz y/o que no apoya a su gente serás un empleado no comprometido. El siguiente gráfico muestra los resultados de 11.000 grupos de trabajo dentro de una misma organización. Los empleados evaluaron la efectividad de su líder inmediato, así como su propio nivel de compromiso. Como puede verse, los grupos que tienen líderes con puntuaciones muy bajas se encuentran en niveles muy bajos de compromiso. Por cada incremento en la efectividad del líder, podríamos medir un incremento en el nivel de compromiso.
En otro estudio realizado en la misma organización, descubrimos que si un empleado recién contratado y altamente comprometido ingresaba en un grupo donde el compromiso era bajo, pasados 18 meses su nivel de compromiso acababa coincidiendo con el compromiso promedio de los empleados de ese grupo de trabajo.
Si la principal causa del bajo compromiso es el ambiente del grupo de trabajo, que a su vez está influenciado por la efectividad del líder del grupo, entonces para mejorar el compromiso deben ocurrir cambios a nivel del grupo de trabajo. Muchas organizaciones intentan simplificar en exceso este proceso, creyendo que, si se hacen algunos cambios generales, aumentará el compromiso. Este enfoque olvida la principal fuente del descontento.
Punto 2: Cómo crear un cambio real en el compromiso de los empleados
La mayoría de las organizaciones tienen una visión simplificada de cómo pueden mejorar el compromiso y resolver los problemas detectados por la encuesta. Parece que dijeran: “Si de algo hay poco, ¡simplemente hazlo más”. Por ejemplo, si un grupo de trabajo ha recibido información de que su comunicación necesitan mejorar, podría crear un plan del tipo siguiente:
- Programar reuniones de comunicación semanales
- Enviar correos a cada empleado semanalmente
- Crear un boletín de información mensual.
Si su comunicación fuera extremadamente pobre, estas acciones probablemente las mejorarían. Sin embargo, ¿qué pasa si el grupo de trabajo ya estaba haciendo este tipo de acciones para comunicarse? Para algunos, la lógica de lo que tendrían que hacer para seguir mejorando sería continuar haciendo las mismas cosas, pero con mayor intensidad o frecuencia. Su plan podría ser:
- Programar reuniones diarias para intercambiar información
- Enviar correos a cada empleado todos los días
- Crear un boletín de información semanal.
Sin embargo, más no siempre es mejor; a veces es solo más de lo mismo. Para obtener una idea de qué acciones podrían mejorar la comunicación, hemos investigado en miles de evaluaciones de 360 grados de cientos de organizaciones diferentes. Allí Identificamos grupos en los que la comunicación obtuvo una valoración alta, los comparamos con grupos donde la comunicación era un problema, y luego identificamos factores adicionales que influían en la valoración de la comunicación por los empleados. Encontramos un conjunto de lo que llamamos factores habilitantes que afectaban los procesos de comunicación. Al mejorar algunas de estas dimensiones habilitantes, descubrimos que las comunicaciones podrían mejorarse significativamente. Algunas de las dimensiones habilitadoras asociadas con la comunicación son las siguientes:
- Confianza y competencia del líder. Si un líder es confiable y respetado, sus empleados perciben que sus comunicaciones son efectivas. Piensa en la información que recibes de un líder en el que no confías. No importa como ese líder comunique el mensaje. Si hay falta de confianza, su efectividad se verá negativamente afectada.
- Crea un ambiente de trabajo más positivo. La comunicación obtiene una valoración más alta cuando las personas trabajan en un equipo con un ambiente de trabajo positivo y la gente está muy comprometida. En un ambiente de trabajo negativo, es fácil valorar la comunicación como insuficiente o inapropiada.
- Clarificar estrategia y dirección. En una organización donde hay confusión sobre la estrategia y la dirección es difícil que la comunicación sea clara. Todo el mundo está perdido y huérfano de dirección. Cuando la estrategia y la dirección son claras para todos, las comunicaciones se vuelven claras.
- Integridad cuestionable. La comunicación clara se basa en las creencias de los miembros del equipo de que las promesas y compromisos se cumplirán y las expectativas se realizarán. Cuando se cuestiona la integridad, ninguna frecuencia de información compensará la falta de credibilidad.
- Capacidad de cambio. En el corazón de muchas comunicaciones está el mensaje de que tenemos que ir en una dirección diferente o hacer un cambio necesario. En una organización donde los empleados no tienen confianza en que el cambio se realice, los miembros del equipo comenzarán a cuestionar la información y los mensajes que describen los cambios necesarios. Crear confianza entre los empleados de que los esfuerzos de cambio tendrán éxito puede marcar la diferencia en la forma en que las personas perciben los mensajes.
Albert Einstein dijo que “la locura hace lo mismo una y otra vez y espera resultados diferentes“. A menudo, la solución a muchos de nuestros problemas no es hacer lo mismo con mayor frecuencia, sino comprender qué otros factores influyen en el problema. A veces, la mejor solución es cambiar alguno de los factores habilitantes.
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