Uno de cada cuatro estadounidenses cree que es más probable que los humanos colonicen Marte a que la mitad de los puestos de CEO de las empresas del Fortune 500 estén ocupados por mujeres. Este dato, arrojado por la encuesta Women in Leadership: Why It Matters, de la Rockefeller Foundation, puede parecer algo pintoresco, pero es una excelente alegoría del techo de cristal en el liderazgo femenino.
La brecha de género, en cifras
Solo diez empresas de las 139 compañías españolas que cotizan en bolsa tienen consejeras ejecutivas y por cada centenar de puestos directivos, exclusivamente 4,5 están ocupados por mujeres, según los últimos datos de la Comisión Nacional del Mercado de Valores. A nivel internacional, menos del 5% de las grandes compañías mundiales están dirigidas por mujeres, según el informe Route to the Top 2018.
En definitiva, las mujeres están subrrepresentadas en la C-suite, reciben salarios más bajos y tienen menos probabilidades de conseguir una promoción interna que los hombres, una desigualdad en el liderazgo femenino que, además, no es apreciada de igual modo entre el colectivo masculino y femenino. Así, mientras solo el 57% de las trabajadoras piensa que hay una igualdad real en el ámbito laboral, el 86% de sus colegas varones considera como cierta esta afirmación, según el estudio Recruitment and Retention of Women.
¿Liderazgo femenino Vs. masculino?
¿Cuál es el motivo de esta barrera del liderazgo femenino, teniendo en cuenta además que, a día de hoy, el número de mujeres universitarias es superior al de hombres? La justificación de que las trabajadoras no ocupen puestos de responsabilidad en las organizaciones se ha relacionado tradicionalmente con la diferencia de comportamiento entre las y los profesionales, apuntando a que las mujeres no cuentan con ciertos atributos necesarios para ejercer el liderazgo. Por ejemplo, según datos de Gallup, un 21% de los estadounidenses cree que los hombres son mejores en materias como Matemáticas o Ciencias.
¿Es esto realmente así? Según las investigaciones llevadas a cabo por Zenger&Folkman, en las que participaron más de 7.000 líderes, las mujeres logran una calificación más alta que los varones en 12 de las 16 competencias que definen al liderazgo extraordinario, incluyendo habilidades asociadas históricamente con el perfil masculino, como la capacidad de tomar la iniciativa o promover la obtención de resultados.
De hecho, la psicóloga Janet Hyde, especializada en sesgos de género y autora de The Gender Similarities Hypothesis, realizó un meta-análisis sobre numerosos estudios que profundizan en las diferencias entre hombres y mujeres, llegando a la conclusión de que en el 78% de las investigaciones no se apreciaban diferencias entre ambos colectivos en cuanto a habilidades cognitivas, comunicación, rasgos de personalidad, medidas de bienestar, habilidades motoras y razonamiento moral.
Por su parte, Stephen Turban, Laura Freeman y Ben Waber, de la Universidad de Harvard, desarrollaron un estudio de base empírica en el que, durante cuatro meses, recopilaron datos de comunicación por correo electrónico y de reuniones de cientos de empleados en una compañía con una baja representatividad del liderazgo femenino y repartieron un centenar de sensores de seguimiento para monitorizar los patrones comportamentales y comunicativos de todos los profesionales, registrando actividades como quién habla con quién, dónde se comunican las personas y quién domina las conversaciones.
¿Cuáles fueron las conclusiones de este trabajo? Los expertos no hallaron diferencias perceptibles entre el comportamiento de un trabajador y una trabajadora: mantenían la misma cantidad de contactos, se relacionaban con sus superiores de igual modo, distribuían sus tareas de forma similar, ejecutaban sus funciones de igual modo e, incluso, en las evaluaciones de desempeño, recibieron las mismas calificaciones unos que otras.
Los prejuicios, la principal barrera del liderazgo femenino
Entonces, la pregunta es por qué ellas no avanzan y ellos sí. “Nuestro análisis sugiere que la diferencia en las tasas de promoción entre hombres y mujeres en esta empresa no se debió a su comportamiento, sino a la forma en que fueron tratados”, explican los autores en el artículo A Study Used Sensors to Show That Men and Women Are Treated Differently at Work.
Es decir, la desigualdad de género se debe al sesgo, a cómo los demás perciben las acciones de las mujeres, no a las diferencias en el comportamiento. Por ejemplo, los hombres son percibidos como más responsables cuando tienen hijos, mientras que las mujeres son vistas como menos comprometidas con el trabajo tras formar una familia, según evidencia Michell J. Budig en el trabajo The Fatherhood Bonus and The Motherhood Penalty: Parenthood and the Gender Gap in Pay.
Una percepción de los demás, pero también de las propias mujeres, ya que, como señalan Steven J. Spencer, Christine Logel y Paul G. Davies en Stereotype Threat, los estereotipos pueden influir en el comportamiento de una persona cuando se siente juzgada por su membresía grupal, aumentando la ansiedad y las dudas sobre el desempeño. Es lo que Meghan Christina McLean, en The Impostor Syndrome: An Obstacle to Women’s Pursuit of Power, denomina el síndrome del impostor, una barrera mental que hace que las trabajadoras no se sientan merecedoras de un aumento o un ascenso.
Claves para acabar con el techo de cristal
No obstante, las empresas pueden minimizar estos prejuicios de género y romper el techo de cristal que, a veces, impide aprovechar las ventajas del liderazgo femenino. ¿Qué pueden hacer las organizaciones para facilitar la diversidad de género entre sus equipos directivos?
- Establecer procesos de selección de personal en clave de género: se trata de plantear un reclutamiento libre de sesgos de género, con comités mixtos, comunicación neutra, evaluaciones conjuntas y parámetros objetivos para la valoración de los perfiles.
- Elaborar una política de diversidad: este documento debe reflejar las pautas y acciones específicas que va a llevar a cabo la organización para luchar contra la desigualdad de género, como el establecimiento de una retribución igualitaria o una clara estrategia de promoción interna.
- Aplicar medidas de flexibilidad laboral. Para contar con el talento profesional de las mujeres, es esencial que las empresas pongan en marcha iniciativas que no obliguen a las trabajadoras a elegir entre familia o trabajo cuando alcanzan cierta edad.
- Emplear evaluaciones basadas en el big data. No basta con tener en cuenta algunas ideas generales o encuestas globales sobre la desigualdad de género en el trabajo para diseñar medidas, sino que cada compañía debe destinar la información que proporciona el big data para obtener datos fiables y específicos sobre dónde se produce la brecha de género en su empresa.
- Activar programas de desarrollo del liderazgo femenino: para impulsar las carreras de las mujeres, las compañías pueden fortalecer las habilidades directivas de las profesionales mediante programas de desarrollo del liderazgo femenino o iniciativas de coaching, mentorías o pasantías.
En este último caso, en el Grupo P&A ponemos a disposición de las organizaciones el taller ‘6 palancas de liderazgo: construcción de capacidades clave’, con el que las profesionales con potencial puedan desarrollar sus principales fortalezas y convertirse en líderes extraordinarias.
