El establecimiento de roles empresariales claros es uno de los objetivos estratégicos prioritarios para el buen funcionamiento de una empresa, pues sin una correcta distribución del papel que cada trabajador desempeña, cualquier proyecto, por muy brillante que sea, está abocado al fracaso.
La ambigüedad a la hora de definir los roles del equipo propicia el caos organizativo y, a pesar de ello, no es infrecuente encontrar situaciones laborales de duplicidad de funciones, con varios profesionales centrados en una misma tarea; vacíos de responsabilidad, de modo nadie asume el mando o quedan trabajos desatendidos; o conflictos de autoridad, generando disputas de poder entre dos o más miembros del equipo. Por ello, como recomienda Juan José Tapia en Metodología para la elaboración del cuadro de distribución del trabajo, los programas de simplificación de tareas deben comenzar con el análisis de la distribución de las mismas, es decir, “con el cumplimiento del principio de división del trabajo que permite establecer sobrecargas, reorganizar un servicio o sector, examinar y reasignar objetivos”.
¿Por qué definir roles empresariales claros?
Según Sabino Ayestarán, autor de El grupo como construcción de la realidad, los roles de trabajo son “un conjunto de patrones de comportamiento esperados y atribuido a alguien que ocupa una posición determinada en una unidad social”.
De este modo, cuando una organización dispone de roles empresariales claros, “garantiza la claridad organizativa, permite motivar a los empleados, consigue revalorizar los recursos, orienta los programas de capacitación y desarrollo y establece, en definitiva una estrategia coherente”, señala el artículo Análisis y definición de los roles organizativos. En cambio, si existen incongruencias en este reparto, los niveles de insatisfacción laboral, el compromiso de la plantilla y la implicación en el grupo caen, con los consecuentes perjuicios que ello conlleva en el desempeño profesional y la productividad de la compañía, según puntualizan T.C. Tubre y J.M. Collins en A Meta-Analysis of the Relationships between Role Ambiguity.
Ahora bien, establecer roles empresariales claros pasa por determinar las exceptivas que se esperan de cada trabajador como parte de un grupo (el estatus), pero también, como apostilla Leonardo Schvarstein en Psicología social de las organizaciones, por concretar cuáles son los objetivos, propósitos y tareas encomendadas a cada uno (función) y hacerlo en base a las habilidades reales y competencias diferenciadoras que pueden aportar al equipo, no en función del cargo formal que tengan.
El objetivo final de concretar roles empresariales claros, por tanto, es conseguir lo que los expertos denominan “eficacia colectiva”, definida como “un sentimiento de competencia colectiva en la asignación, la coordinación y la integración de sus recursos, compartido entre los individuos para dar una respuesta exitosa en función de las demandas situacionales específicas”, según el concepto recogido en Collective Efficacy, de Stephen J. Zaccaro, Virginia Blair, Christopher Peterson y Michelle Zazanis.
¿Cómo establecer roles empresariales claros?
Para lograr esta eficacia colectiva, existen varias herramientas, como la matriz RACI, consistente en una tabla que, de forma ágil y sencilla, permite asignar el grado de responsabilidad de cada trabajador e identificar roles empresariales claros dentro de un proyecto.
Como base, la matriz RACI –un acrónimo por sus siglas en inglés- estructura los equipos de trabajo en cuatro roles empresariales diferentes:
- Responsible (R). Es el encargado de ejecutar una tarea y su misión se centra en ‘hacer’. Eso sí, para evitar duplicidades, es importante que esta letra esté asignada a tareas específicas.
- Accountable (A). Designa a la persona que debe aprobar las actuaciones e iniciativas, es decir, vela por que las tareas se cumplan, aunque no las ejecute. De igual modo, será conveniente que cada actividad solo contenga una A, evitando los conflictos de poder, y que el profesional con este rol tenga la suficiente autoridad para ejercer estas funciones de mando.
- Consulted (C). Se refiere a aquellos integrantes del grupo que deben ser consultados respecto a una tarea o actividad, por lo que es importante que no se adopten decisiones sin que antes esta persona haya aportado una respuesta.
- Informed (I). Aglutina a los profesionales que tienen que ser informados sobre la ejecución de las tareas. Como consecuencia, estos miembros del equipo deben ser invitados a las reuniones o puestos en copia en los correos electrónicos, por ejemplo.
No obstante, existen algunas versiones de esta matriz de responsabilidad, que amplían la tipología de roles:
- RASCI: junto a las cuatro variantes anteriores, se añade el rol de Support (S), asignado al trabador que da soporte al responsable en la ejecución de una tarea.
- RACIQ: en este caso, el perfil complementario es el de Quality (Q), responsable de la revisión de calidad de los trabajos.
Una vez establecidos estos roles empresariales claros, se trata de diseñar una tabla dividida en dos ejes:
- En las columnas se determinan los diferentes trabajadores de un proyecto.
- En las filas se detallan las diferentes tareas que conforman el proyecto.
De este modo, en cada actividad, habrá que señalar cuál es el papel que tiene cada empleado y evaluar posibles incongruencias. En este sentido, según desglosa Iñaki Martínez de Albéniz, en el artículo de LinkedIn Matriz RACI: definiendo roles y responsabilidades, es posible encontrar, por ejemplo, que una misma persona tiene asignadas muchas R en las diferentes actividades, lo que puede desencadenar un cuello de botella o causar el síndrome de burnout en este empleado; que una tarea presente varios perfiles R, lo que puede indicar la necesidad de subdividirla en funciones más específicas; o que se perciban demasiadas I o C en una actividad, planteando la cuestión de si es necesaria tanta supervisión y burocratización del proceso.
Ahora bien, para que la matriz RACI sea eficaz, es importante establecer previamente qué rol desempeña cada trabajador y cuáles serán sus tareas. Para ello, en el grupo P&A contamos con herramientas para la evaluación del potencial de cada persona, posibilitando seleccionar a los profesionales más adecuados para cada misión en función de sus comportamientos, capacidades, competencias, intereses, fortalezas y limitaciones.
