Una competencia crucial de los líderes en la situación actual es su capacidad para liderar el cambio. De hecho, la diferencia fundamental entre buenos directivos y Líderes Extraordinarios consiste en su capacidad para asumir situaciones críticas y lograr un cambio efectivo.
Actualmente la mayoría de las organizaciones están luchando con múltiples disruptores, tomando decisiones rápidas sobre control de costes, liquidez, transformación digital, situación de las personas y las expectativas cambiantes de los clientes. Si la organización no responde adecuadamente, es decir, no cambia, su futuro se presenta sombrío. Se necesitan líderes competentes para anticipar y dirigir el cambio y, a medida que subimos en la escala jerárquica, esta habilidad es más trascendente. Lo que se haga y cómo se haga formará parte de la memoria colectiva y generará cultura corporativa, cuyo cambio ha comenzado. Las decisiones que tomen actualmente los líderes serán el germen de la futura cultura de la sociedad y de las organizaciones y no será posible volver atrás. En estos momentos, la nostalgia es una actividad estéril. Se necesitan líderes capaces de “ver a través de la niebla”( Izhak Adizes) y una buena brújula para abrir el camino. En este artículo, se reflexiona sobre algunos aspectos necesarios en el diseño de esa dirección.
Se espera que los líderes superiores sepan Liderar el Cambio.
Zenger y Folkman analizaron los datos de más de un millón de personas y concluyeron que Liderar el Cambio era una de las cuatro competencias más importantes de los líderes más efectivos. Al examinar estos datos según el nivel jerárquico, encontraron diferencias significativas entre ellos. El siguiente gráfico muestra que el 32 % de los líderes de la alta dirección recibieron comentarios indicando que liderar el cambio fue decisivo para su éxito. En cambio, solo el 14 % de los supervisores recibió el mismo mensaje
¿Que hace que los líderes sean efectivos en Liderar el cambio?
Zenger y Folkman han recopilado datos durante la última década para entender lo que hacían los líderes más efectivos en Liderar el Cambio. De este análisis surgieron 5 habilidades que deben combinarse de forma adecuada, según se muestra en el siguiente gráfico.
En el gráfico se presentan los resultados obtenidos con 103.474 líderes de todo el mundo. Muestra el impacto de tener las 5 habilidades en relación a la media. Cuando no se tiene ninguna por encima de la media, la calificación de los líderes en Liderar el cambio está en el percentil 18´9. Progresivamente va avanzando hasta llegar al punto de tener las 5 por encima de la media, aquí el percentil es 81º. Un paso más consiste en tener una combinación de habilidades por encima de la media con alguna en el percentil 90. Poseer fortalezas profundas en o por encima del percentil 90º, origina que la efectividad del líder para Liderar el cambio va más allá del percentil 81º.
Importancia del conjunto de todas ellas.
Según el gráfico anterior las 5 habilidades funcionan juntas, no son enfoques únicos o alternativos. Todo indica la importancia de todas ellas: se necesitan las 5 para conseguir una efectividad diferenciadora. La prueba de la anterior afirmación está en el hecho de que si se tienen 4 por encima de la media el percentil es de 64º. Si consigue agregar una por encima de la media, el lider obtiene 17 puntos porcentuales, ya que pasa al percentil 81`1º; lo que significa que está en el 20% superior de los líderes más efectivos en liderar el cambio
¿Qué impulsa a los líderes para que sucedan los cambios?
1º Fomentar la innovación.
La innovación es un ingrediente secreto que convierte un cambio difícil y minucioso en fácil y asequible. Casi siempre, hay una manera mejor de hacer las cosas, pero, con frecuencia, los líderes se conforman con lo que hacen y no buscan soluciones más creativas e innovadoras. Muchas veces el líder no necesita ser el innovador, pero puede fomentar y apoyar la innovación de los otros.
En la situación actual, los líderes deben de adelantarse a los acontecimientos y dirigirlos. Necesitan ser audaces para eliminar elementos del pasado y adaptarse rápidamente, desarrollando nuevos planes. Crear nuevas redes de contactos, que le proporcionen información sobre la situación actual, compartir la información, identificar problemas y amenazas y obtener soluciones innovadoras para los mismos. Es el proceso de transformar las amenazas en oportunidades, en palabras de Ichak Adizes “oportuno-amenazas”.
2º Actuar rápidamente.
Los autores mencionados anteriormente descubrieron que los líderes que actuaban rápidamente fueron dos veces más efectivos en Liderar el Cambio que los más lentos. Todos hemos comprobado por experiencia el proceso de arrancar un vendaje, y sabemos que es menos doloroso cuando lo hacemos rápidamente. También hemos comprobado que un cambio que se demoró excesivamente, se hizo cada vez más difícil y aumentó la resistencia al mismo. Los líderes que incrementan la velocidad de un proceso de cambio, generalmente, son más efectivos a largo plazo.
En la situación actual, definir las prioridades (entre 3 y 5, seguridad y cuidado de los empleados, liquidez, clientes y operativa); empoderar las toma de decisiones ( delegar); fomentar las iniciativas y permitir los errores, porque la alternativa es peor, no hacer nada.
3º Mantener una perspectiva estratégica.
¿Cuál es el objetivo?, ¿cuál es la misión de la organización? ¿el cambio pretendido nos ayudará o perjudicará en la consecución de objetivos?. Introducir un cambio sin una estrategia clara es como perderse en el bosque y comenzar a moverse con frenesí sin un camino claro. Con frecuencia, las organizaciones quedan atrapadas en un proceso de cambio, porque no han sido capaces de conectar el cambio con la estrategia de la organización. La planificación es imprescindible en situaciones de incertidumbre, aunque la probabilidad de que se cumpla sea escasa, pero no hay alternativa.
En esta situación, ¿ cómo la situación actual ha afectado a los valores, misión y planes estratégicos de la organización?; puede comprobar si las prioridades establecidas en el apartado 2 están alineadas con la estrategia de la organización; mantener alineados a los empleados; equilibrar el corto y el largo plazo; establecer objetivos o KPI´s con distintas periodicidades ( sin olvidar los semanales) y comprobar su grado de cumplimiento mediante una reunión, que se celebrará según la periodicidad establecida.
4º Desarrollar una perspectiva externa.
¿Cuál es el panorama general?; ¿qué está pasando en la sociedad y en la industria? Ante situaciones de crisis, muchas personas tiene una reacción natural a poner su foco de atención en el interior de la propia organización, ya que la controlan mejor, pero ello les lleva a descuidar la observación de lo que está sucediendo en el exterior. Así las personas quedan atrapadas en los problemas internos, costes, conflictos, seguridad, pero no tienen conciencia de lo que sucediendo a su alrededor. Entran en una fase de ensimismamiento, que les impide “salir al balcón” (Louis Allen), perder perspectiva y cuando quieren reaccionar, desgraciadamente, es tarde.
Es necesario mirar al exterior, especialmente a los clientes, para tener una perspectiva más amplia y real que les ayudará a definir los cambios necesarios. Los líderes deben dirigir su punto de mira a todos los sistemas y subsistemas con los que trabajan. Mantener contactos con los clientes; dar y recibir información de los mismos; generar confianza; explorar cómo les podemos ayudar y ofrecerles una disposición generosa de aquello que necesiten.
5º Inspirar y Motivar.
El primer impulso de muchos líderes es comenzar el proceso de cambio con un gran impulso. El inicio se centra en comportamientos de empuje, que son los que se centran en los plazos, costes, responsabilidad, entregas… En esta situación el empujar (push) es útil porque obliga a todo el mundo a avanzar, sin otra alternativa. La mayoría de los esfuerzos en un cambio comienzan naturalmente con un gran impulso, pero la mayoría de ellos suponen una dificultad para los que tienen que ejecutarlo y empujar no soluciona completamente la situación, es necesario tirar (pull). Tirar supone comportamientos dirigidos a crear esperanza, optimismo, confianza y compromiso, que se manifiestan en una comunicación poderosa, preocuparse por los demás, buscar acuerdos, crear un ambiente de aprendizaje y ser coherentes. Cuando los líderes combinan empujar (resultados) con tirar (inspirar y motivar) el resultado es mucho mejor.
Se pueden realizar encuestas para detectar el estado de ánimo de los empleados (especialmente en la reanudación de actividades); proporcionar información relevante; comunicación constante individual y en grupo; mostrar preocupación por la gente, ayudándoles en sus problemas; fomentar su participación; enfatizar los mensajes positivos. Es decir, Liderar con empatía.
6º Liderar el Cambio y Compromiso.
La última investigación de Zenger y Folkman sobre Liderar el Cambio consistió en correlacionar la efectividad de dicha competencia con el compromiso de los empleados. La hipótesis de partida era que los líderes con mayor efectividad en Liderar el Cambio tenían colaboradores con un mayor compromiso y confianza en el éxito de la organización. Para testar dicha hipótesis analizaron los datos de 90.185 líderes, correlacionando dichos datos con las respuestas de sus colaboradores en el nivel de compromiso.
En el gráfico siguiente se comprueba que los líderes que tenían las cinco habilidades para Liderar el Cambio por encima de la media, sus colaboradores obtenían puntuaciones en el percentil 70º en su compromiso con respecto al éxito de la organización. Los líderes que no tenían ninguna de las 5 habilidades por encima de la media, obtuvieron un percentil de 33º
Conclusión.
Estamos seguros que los líderes pueden desarrollar estas cinco habilidades a un nivel superior a la media y, en consecuencia, serán significativamente más efectivos en Liderar el Cambio, lo que, a su vez, incrementará la confianza de sus colaboradores en el éxito de la organización, confirmará su capacidad de respuesta a los clientes, y les permitirá mantener y mejorar su ventaja competitiva en el mercado.
