Cualquier persona a quien se pregunte desea que haya más colaboración en su organización. Al mismo tiempo, muchos de los directivos se quejan de que están abrumados con reuniones mal planificadas, eventos ineficaces y un flujo interminable de correos solicitando información y asistencia. Idealmente, las organizaciones existen para que la sinergia pueda ocurrir entre diferentes funciones y divisiones, pero con demasiada frecuencia la sinergia se reemplaza por la disfunción.
La colaboración es una habilidad muy valorada que crea un impacto positivo significativo en la función de liderazgo. Para demostrar ese impacto, nada mejor que aportar datos. Zenger Folkman ha reunido datos de evaluación 360 grados sobre 111.778 líderes y constatado cómo la habilidad de colaboración afecta la percepción de la efectividad general de un líder. El gráfico a continuación muestra una fuerte correspondencia entre la habilidad de colaboración de un líder y sus calificaciones generales de efectividad de liderazgo.
¿Por qué la colaboración es difícil para algunas personas?
Algunos líderes y empleados encuentran difícil trabajar en colaboración con otros. Mucha gente prefiere trabajar por su cuenta con muy poca participación de los demás. Una cosa que la mayoría de la gente aprende temprano en su experiencia escolar es hacer su propio trabajo. Una de las ventajas de trabajar de forma independiente es que obtienes todo el crédito cuando tu trabajo está bien hecho. Desafortunadamente, si fallas cuando trabajas de forma independiente también te llevas toda la culpa. Los rasgos de personalidad también pueden afectar la capacidad de colaborar. Si una persona es introvertida, a menudo se siente menos cómoda trabajando en grupo. Las organizaciones se crean con la optimista esperanza de que la sinergia se produzca gracias a la colaboración.
En la década de 1990, Bell Labs era una de las instituciones de investigación más innovadoras del planeta, y contrataba a los mejores y más brillantes científicos e ingenieros del mundo. A menudo, la gente imagina que los grandes científicos trabajan solos y rara vez interactúan con otros. Dos investigadores, Kelly y Caplan, estudiaron a los científicos en los laboratorios. Buscaban qué diferenciaba a los científicos más eficaces, a los que llamaban estrellas, de los demás. Kelly y Caplan identificaron un conjunto de habilidades diferenciales de las estrellas. Además de las habilidades técnicas y cognitivas, las estrellas utilizaron comportamientos de liderazgo como la creación de redes y la comunicación para magnificar su experiencia e inteligencia. Los científicos estrella se dieron cuenta de que cuando trabajan en colaboración con otros es más probable que otros compartan conocimientos e información con ellos.
A partir de esta investigación parece que la colaboración en el trabajo es una habilidad con tres resultados distintos:
• Las organizaciones funcionan de manera más eficaz.
• Los líderes acrecientan su influencia con los colaboradores.
• Los contribuyentes individuales se vuelven más efectivos.
Cuatro habilidades que permiten la colaboración
Al observar los datos de miles de líderes Zenger Folkman identificaron cuatro habilidades clave que tienen el impacto más significativo en la capacidad de un líder para colaborar de manera efectiva. Estos son las cuatro:
1. Construye relaciones positivas
Los líderes que pueden conectarse con otros y crear relaciones positivas son mucho más efectivos en colaboración y trabajo en equipo. Si una persona tiene una relación positiva con los demás es más probable que colabore. Hace décadas, un sociólogo de Harvard, George Homans, propuso una teoría simple. Observó que la interacción genera sentimientos entre las personas, y cuando aumenta el sentimiento se producen mayores interacciones.
Un líder no tiene que ser extrovertido o asertivo para hacer esto bien. Cuando los líderes muestran preocupación y consideración por los demás el vínculo se fortalece y esto conduce invariablemente a interacciones más frecuentes y significativas. Los líderes que tienen un interés genuino por los demás y buscan oportunidades para crear resultados beneficiosos para todos son eficaces en la construcción de relaciones positivas.
Algunos líderes creen que su efectividad aumenta al desempeñar el papel de crítico y detractor. Otros creen que el líder exigente y autocrático es el que produce los mejores resultados. Esos comportamientos pueden tener éxito en un momento único, funcionan en algunas ocasiones. Sin embargo, no son buenos comportamientos como estilo habitual ni en el largo plazo.
2. Se comunica poderosamente
La capacidad de comunicarse es una de las habilidades más fáciles de mejorar. Pero con demasiada frecuencia los líderes son perezosos e inconsistentes a la hora de mantener informados a los demás. Algunos líderes pueden querer informar a otros pero no van más allá de hablar de los hechos y con poca energía. La consecuencia es que otros no escuchan. Para colaborar de manera eficaz, todos deben saber qué, dónde, cuándo, cómo y por qué realizar algo con éxito.
3. Inspirar y motivar
Esta competencia obtiene a menudo la calificación más baja entre miles de líderes evaluados. Al mismo tiempo, los colaboradores directos la consideran como la competencia más importante de un líder. La gente quiere estar inspirada para colaborar, quieren ver cómo la colaboración los ayudará a lograr metas casi imposibles.
4. Confianza
Esta habilidad no es la menos importante para una buena colaboración. Cuando se trata de diagnosticar por qué la colaboración no ha funcionado, a menudo se reduce a tópicos como “no confiamos en esa persona o grupo”. La confianza es el aceite que hace que las organizaciones funcionen. Cuando se pierde la confianza, la colaboración es imposible.
No necesitas ser perfecto
Hemos simulado el impacto de la mejora de cualquiera de estas cuatro habilidades o comportamientos e identificado tres enfoques diferentes:
Enfoque 1: Comportarse por encima del promedio en los cuatro.
Si un líder tiene un desempeño superior al promedio en los cuatro comportamientos, su capacidad general para colaborar está en el percentil 79.
Enfoque 2: Una fortaleza profunda
Tener una fortaleza profunda (un comportamiento en el percentil 90) tiene un impacto dramático en la capacidad de colaboración de un líder.
Enfoque 3: Múltiples fortalezas
Tener solo dos comportamientos habilitadores como fortalezas profundas aumenta la capacidad de un líder para inspirar hasta el percentil 84. Tener cuatro en el percentil 90 coloca a un líder en el percentil general 96.
Asegúrese de ser de confianza
Observamos el impacto de tener algo que llamamos un defecto o debilidad fatal. Una debilidad fatal es un comportamiento clasificado en el percentil 10. La investigación nos ha revelado que tener cualquiera de los comportamientos en el percentil 10 reduce la colaboración al percentil 21, pero tener un fallo fatal específicamente en “confianza” establece la colaboración en el percentil 10. El comportamiento que hace que otros no confíen en alguien elimina todos los beneficios de los otros tres comportamientos.
La colaboración es una habilidad fundamental para todas las personas, excepto para los ermitaños y los dictadores. El ejercicio de los cuatro comportamientos habilitadores mencionados tiene un efecto positivo significativo. Creemos que cada persona puede ser un colaborador y un miembro del equipo más eficaz.
