Algunas personas suelen pensar que su estado particular de ánimo les afecta solo a ellos y no influye en los demás. De esta manera, aunque uno esté desanimado, apático, o desinteresado puede sostener una entrevista, asistir a una reunión o despachar con un colaborador y nadie tiene que notarlo. Incluso pueden creer que las emociones de uno, su enfado, abatimiento o tristeza solo es asunto suyo y, mientras se guarde la debida compostura, no tiene por qué afectar a los demás.
Pero nada más lejos de la verdad. Las emociones son contagiosas y, como la Covid o la gripe, se propagan libremente en un grupo, sea la familia, los amigos, el colegio o la empresa.
Contagio emocional
El contagio emocional es una cualidad psicológica por la cual los individuos tendemos a compartir las emociones que están experimentando las personas de nuestro entorno. Este fenómeno no solo se limita a las emociones en sí mismas sino también a los comportamientos derivadas de aquellas. Dicho de otra forma, las emociones y los comportamientos relacionados de propagan fácilmente entre las personas.
Existe un cuerpo de investigación convincente que muestra las formas en que el estado de ánimo de una persona afecta a quienes la rodean. Fowler y Christakis han investigado el impacto de la felicidad o la tristeza en los amigos. En el estudio, construyeron una red social conectando a un amigo con otro amigo y luego midieron la felicidad o tristeza de cada persona en la red, encontrando que:
- Si tienes un amigo feliz, la probabilidad de que tú seas más feliz aumenta un 25%.
- Los amigos felices se agrupan; los amigos tristes se agrupan también.
El problema con una persona que carece de energía y entusiasmo es que su estado de ánimo afecta a los demás. Puede abatir a otros o auparlos. La mayoría de las personas enfermas se esfuerzan por no propagar sus gérmenes e infectar a otros. Pero los estados de ánimo son incluso más infecciosos que los gérmenes. “Ahora ya se sabe con certeza que los relatos no son inocentes…”, así empieza Lluvia fina de Luis Landero, una toma de conciencia del hecho irrevocable de que el estado de ánimo que vuela con las palabras es contagioso.
Cada interacción que tenemos con otras personas puede ser inspiradora y edificante, o bien desalentadora y frustrante. Podemos hacer crecer a otros o debilitarlos. Mucha gente tiene la impresión de que la mayoría de sus transacciones con los demás realmente no cuentan, o que son neutrales; o creen que solo en algunas ocasiones lo que se hace o se dice es realmente importante. Pero esto no es así. No hay transacciones neutrales.
Función de liderazgo
Lo que sabemos sobre los líderes es que, en general, tienen mucha más influencia en el estado de ánimo de los demás que los amigos. Cuando observamos a los líderes que no son inspiradores y tienen “defectos fatales”, descubrimos que los empleados que trabajaban con ellos tienen un nivel muy bajo de satisfacción y compromiso. Este hecho se repite tozudamente en todas las organizaciones.
Los líderes deben ser conscientes de que cada interacción puede marcar la diferencia, cada reunión puede ser inspiradora y cada discusión puede crear un compromiso más fuerte. Cuando los líderes entienden esto, comienzan a ejercer su función de liderazgo. Buscan formas de alentar, apoyar, construir e inspirar. Se vuelven conscientes de su estado de ánimo en el trabajo y las implicaciones de estar desanimados o enfadados. Entienden que tienen una enorme influencia en otras personas y que cada transacción cuenta. En las interacciones que tenemos con los demás todo suma, y en una organización todas ellas impactan en los resultados.
Desarrollo del compromiso de los empleados
Algunas veces se ha querido entender que el compromiso es una cuestión que compete a los empleados, que se trata de una inclinación personal que les hace sentirse comprometidos con su organización y trabajo. Sin embargo, esta una perspectiva insuficiente y de poca ayuda. En realidad, el compromiso no es un estado, sino un movimiento, no es tanto cómo se siente una persona sino qué cosas hace la organización para comprometer a sus empleados. Las siguientes son actuaciones relevantes que los responsables de la organización pueden poner en marcha para mejorar el compromiso de los empleados.
- Fortalecer el compromiso de los lideres
Los líderes con un alto nivel compromiso en la organización tienen una alta proporción de colaboradores directos que también se encuentran en el cuartil superior de compromiso. No es una sorpresa que la actitud de un jefe impacte la actitud del colaborador, de la misma manera que uno influye en la felicidad de sus amigos.
Sin embargo, cuando los líderes dejan de estar comprometidos desciende drásticamente el compromiso de los empleados; de tal forma que disminuye su deseo de continuar en la empresa, pierden su capacidad de iniciativa y aumentan sus niveles de frustración con los sistemas y procesos de la organización.
- Desarrollar el talento de los empleados
La evidencia del crecimiento personal es una de las causas del alto nivel de compromiso. ¿Pero quién se ocupa de ello? Otorgar toda responsabilidad a Recursos Humanos, incluso con el apoyo explícito de la dirección general, no funciona. ¿No es acaso responsabilidad de los líderes, a los distintos niveles de la estructura, la formación, el desarrollo y el compromiso de sus colaboradores?
Un entorno de apoyo, coaching y mentoring correlaciona con un mayor compromiso de los empleados. En el lado opuesto, la falta de apoyo y actividades de desarrollo por parte de los líderes es una de las principales razones por las que las personas rinden menos o abandonan su trabajo.
- Reconocimiento, confianza y desafíos
Junto al crecimiento profesional, los empleados se comprometen cuando son reconocidos como personas y valorados por su trabajo; cuando se sienten respaldados por la empresa en los retos y desafíos que depare su profesión, cuando pueden tomar decisiones y adoptar una actitud proactiva, innovadora y creativa, sin tutelas inconvenientes.
- Implementar una cultura que enganche
Siempre es tiempo de cambiar el propósito de las organizaciones: cuestionar la cultura actual y determinar una visión y propósito atractivos e irresistibles para todos los grupos de interés de la organización, que involucre a socios, directivos, empleados y cada cliente de la empresa.
La pregunta es: ¿Para qué estamos aquí? ¿En qué vale la pena participar? La definición de una cultura incluye la comprensión de la visión y el propósito, la misión y los valores para que sean incluyentes y estimulantes, es decir, compartidos y vividos por todos. A partir de aquí puede hacerse implementarse una estrategia de compromiso.
Un fuerte compromiso supone impregnar todos los procesos de gestión, toma de decisiones y puestos de la organización. “Mi misión no es poner ladrillos, es crear catedrales”; “mi misión no es hacer incubadoras de calidad y rentables, es salvar vidas de bebés neonatos; “nuestra misión no es hacer consultoría de calidad, es hacer crecer a las personas y sus organizaciones”. La cultura debe tocar los corazones y el espíritu de todos los que fuera forman parte de la organización. La cultura es contagiosa, como el estado de ánimo de las personas.
