Un artículo escrito por Gloria del Río, directora de cuenta y responsable de selección en Grupo P&A.
La selección de directivos sigue apoyándose, en muchos casos, en trayectorias contrastadas y resultados demostrados. Es lógico: cuando el impacto de una decisión es alto, la experiencia aporta seguridad. Sin embargo, la práctica demuestra que los procesos que fracasan rara vez lo hacen por falta de talento.
Desde mi experiencia acompañando decisiones de selección directiva y posiciones corporativas clave, he observado un patrón recurrente: los errores más costosos no se producen por lo que no se ve en un currículum, sino por todo aquello que se da por supuesto y no se contrasta en relación con el contexto real de la organización.
En algunos casos, las compañías externalizan el proceso desde el inicio; en otros, la decisión parece prácticamente tomada y lo que se busca es validarla o confirmarla. Paradójicamente, son los procesos que se permiten cuestionar lo evidente, sin partir de la desconfianza, los que generan incorporaciones más sólidas y sostenibles en el tiempo.
Con los años, he aprendido que los procesos que acaban convirtiéndose en casos de éxito no son aquellos que buscan certezas rápidas, sino los que se atreven a profundizar más allá de lo aparente. La selección directiva rara vez falla por falta de talento; suele fallar por todo aquello que no se analiza con la suficiente profundidad antes de decidir.
Un buen CV abre la puerta, pero no garantiza el proceso
He participado en procesos en los que la trayectoria del candidato era incuestionable: compañías de referencia, posiciones de máximo nivel, resultados demostrados. Todo encajaba sobre el papel.
Sin embargo, en los casos que finalmente funcionaron, lo que marcó la diferencia no fue la experiencia, sino la capacidad del directivo para operar eficazmente en el contexto concreto de la organización: su cultura, su momento de madurez, su forma de tomar decisiones y su relación con los equipos.
La experiencia muestra una constante clara: en los procesos de selección de directivos, lo que más impresiona en el currículum no siempre es lo que más impacto tendrá en el desempeño real del rol.
Cuando este análisis se realiza con rigor antes de la incorporación, se identifican matices clave que permiten anticipar riesgos y expectativas. Esto evita ajustes posteriores costosos, tanto para la empresa como para la persona.
El contexto no es un matiz: es el verdadero reto del puesto
Algunos de los procesos mejor resueltos que he acompañado partían de decisiones que, a priori, parecían evidentes: promociones internas, perfiles ampliamente conocidos por la organización o directivos con plena confianza por parte del comité de dirección.
Lo que permitió que estas decisiones fueran acertadas fue la capacidad de detenerse a analizar el cambio de contexto que implicaba el nuevo rol: mayor transversalidad, impacto cultural, necesidad de influir sin autoridad directa o una exposición política más elevada.
Cuando estos elementos se trabajan de forma consciente, el directivo accede al puesto con una lectura mucho más clara de lo que se espera de él y de los retos reales que va a afrontar.
No se trata de cuestionar el talento, sino de alinear persona, rol y momento organizativo.
A mayor seniority, mayor incomodidad ante la evaluación
(y más valor tiene cuando se acepta)
Este es uno de los aprendizajes más relevantes que he extraído de mi trayectoria profesional.
Muchos directivos senior sienten, y en gran medida con razón, que su recorrido profesional habla por sí solo. Precisamente por eso, cuando se les propone profundizar mediante conversaciones estructuradas o herramientas de autoconocimiento, no siempre lo reciben con entusiasmo.
Sin embargo, los casos de mayor éxito comparten un denominador común: directivos con una trayectoria consolidada que aceptan revisarse, no para ser juzgados, sino para comprender mejor su impacto y su encaje en un nuevo entorno.
En contextos cada vez más complejos y cambiantes, la experiencia sigue siendo un activo fundamental, pero ya no es suficiente. La capacidad de reflexión, la humildad profesional y la apertura al contraste se han convertido en competencias críticas del liderazgo actual.
Confianza y evaluación no son opuestas: se refuerzan
En muchas organizaciones, especialmente en entornos cercanos como el gallego, la confianza, la reputación y el conocimiento previo tienen un peso significativo. Y con razón. Forman parte de una cultura basada en relaciones a largo plazo, compromiso y coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
Los procesos que mejor funcionan no sustituyen la confianza por la evaluación, sino que combinan ambas dimensiones. La mirada externa no llega para incomodar, sino para aportar perspectiva, formular preguntas que internamente no siempre se plantean y proteger decisiones que tendrán impacto durante años.
Evaluar bien también es cuidar al directivo
Una buena selección no solo protege a la organización: también protege al propio directivo.
Le protege de asumir un rol para el que quizá no es el momento adecuado, de expectativas poco realistas y de contextos culturales que no encajan con su estilo de liderazgo.
Cuando el proceso es profundo y honesto, el directivo se incorpora con mayor conciencia, más herramientas y una comprensión más realista del reto que asume. Y esto se traduce en impacto, estabilidad y éxito sostenido.
Reflexión final
Durante años, la selección de directivos se ha apoyado, con razón, en la trayectoria y en los resultados demostrados. Aunque hoy en día siguen siendo elementos fundamentales, ya no son suficientes.
En un entorno de cambio constante, lo que marca la diferencia no es solo lo que un directivo ha hecho, sino cómo se revisa, cómo escucha y cómo se adapta. La resistencia a ser evaluado no suele ser una señal de fortaleza, sino una alerta silenciosa sobre la rigidez con la que puede afrontar escenarios nuevos.
Como headhunter he aprendido que los procesos más sólidos no son los que confirman certezas previas, sino los que se atreven a contestarlas. Evaluar con profundidad no es desconfiar del talento; es cuidar decisiones estratégicas, tanto para la organización como para las personas que lideran su futuro.
