Este artículo ha sido escrito por Raquel García del Cid, Directora Técnica de Grupo P&A.
En Grupo P&A entendemos que el éxito de cualquier programa de desarrollo depende en gran medida de los principios metodológicos que lo sustentan, como ideas rectoras que orientan el diseño de las experiencias de aprendizaje y determinan cómo se produce el cambio en las personas.
Entre los principios que incorporamos en nuestras propuestas de desarrollo del liderazgo, el autoconocimiento ocupa un lugar central. Ningún líder puede crecer de forma consciente y sostenible sin comprender primero cómo piensa, cómo actúa, qué fortalezas aporta su entorno y qué áreas necesita seguir desarrollando. Por ello, el autoconocimiento constituye el punto de partida sobre el que construimos cualquier proceso de aprendizaje, cambio y desarrollo profesional.
En otras palabras, el autoconocimiento no es una actividad complementaria dentro del desarrollo del liderazgo. Es su punto de partida.
Antes de desarrollar nuevas capacidades, resulta imprescindible identificar las fortalezas actuales, los patrones de comportamiento habituales y aquellas áreas que requieren una mayor atención.
Con frecuencia, las organizaciones invierten recursos en programas de liderazgo orientados a desarrollar competencias como la comunicación, la influencia, la gestión del cambio o la delegación. Sin embargo, estas herramientas tienen un impacto limitado cuando los participantes no han realizado previamente un ejercicio de reflexión sobre su propia manera de liderar.
El autoconocimiento permite tomar conciencia de aspectos fundamentales como:
- Las fortalezas que generan valor en el equipo y en la organización.
- Las debilidades o limitaciones que pueden estar frenando el liderazgo.
- Los hábitos que se repiten de forma automática.
- Las creencias que condicionan los comportamientos.
- Los comportamientos más relevantes de su rol actual.
- El impacto que sus decisiones y acciones tienen sobre otras personas.
- Las áreas de mejora necesarias para afrontar nuevos desafíos profesionales.
Cuando un líder comprende mejor quién es y cómo actúa, puede establecer objetivos de desarrollo mucho más coherentes, útiles y conectados con sus necesidades reales. Esta reflexión constituye la base para elaborar un plan de desarrollo individual efectivo, orientado a modificar comportamientos concretos que contribuyan a un mejor desempeño de su liderazgo.
El desafío de conocernos
¿Podemos afirmar que nos conocemos? Uno de los mayores retos del autoconocimiento es precisamente que no siempre somos conscientes del impacto que generamos en los demás. Todos tenemos fortalezas, hábitos o comportamientos que percibimos con claridad, pero también existen aspectos que otras personas observan y que pasan desapercibidos para nosotros.
Un líder puede considerarse accesible mientras su equipo lo percibe distante. Puede pensar que delega adecuadamente cuando en realidad interviene constantemente en el trabajo de los demás. O puede creer que comunica con claridad cuando genera confusión de forma involuntaria.
Modelos como la Ventana de Johari explican este fenómeno a través del concepto de “zona ciega”: aquellos comportamientos, actitudes o patrones que los demás identifican, pero que nosotros no vemos.
En este sentido, las investigaciones de Zenger Folkman al respecto, muestran que la percepción que un líder tiene de sí mismo no siempre coincide con la percepción de quienes trabajan con él. De hecho, los datos obtenidos a través de evaluaciones 360º evidencian que los demás suelen identificar las fortalezas y áreas de mejora de un líder con mayor precisión que él mismo.
“Las personas que rodean a un líder identifican sus fortalezas y debilidades aproximadamente con el doble de precisión que el propio líder”. El análisis se realizó sobre más de 1 millón de evaluaciones de terceros y 130.000 autoevaluaciones.
A partir de estas mismas investigaciones, desde Zenger Folkman afirman que los líderes más efectivos no son necesariamente quienes tienen una visión más positiva de sí mismos, sino aquellos cuya percepción personal coincide en mayor medida con la percepción de quienes trabajan con ellos. En otras palabras, la efectividad del liderazgo está estrechamente relacionada con la capacidad de conocerse a uno mismo y comprender el impacto real que se genera en los demás.
“We Like Leaders Who Underrate Themselves”, publicado en Harvard Business Review en 2015. Analiza datos de aproximadamente 69.000 líderes y 750.000 evaluadores procedentes de feedback 360º.
Esta realidad pone de manifiesto la importancia del feedback y del autoconocimiento como herramientas para reducir la zona ciega y favorecer un liderazgo más efectivo. Precisamente por ello, el feedback se convierte en una de las herramientas más valiosas para el autoconocimiento y por lo tanto para el desarrollo.
Pedir opinión a colaboradores, compañeros o responsables, escuchar diferentes perspectivas y mostrar apertura ante las observaciones que nos hacen los demás, permite ampliar nuestro nivel de conciencia y obtener información que difícilmente descubriríamos por nosotros mismos.
Los líderes que desarrollan esta capacidad no solo mejoran su autoconocimiento, sino que también generan entornos de mayor confianza, aprendizaje y mejora continua.
El aprendizaje comienza con la toma de conciencia
Uno de los objetivos que perseguimos a través del autoconocimiento, es la toma de conciencia como motor de cambio y aprendizaje. Es decir, generar una oportunidad para que la persona descubra aspectos de sí misma que hasta ese momento no había identificado o sobre los que nunca se había detenido a reflexionar, y que estos actúen como motivadores para su desarrollo.
Nadie cambia porque alguien le diga que debe hacerlo. Las personas cambian cuando comprenden por sí mismas la necesidad del cambio. Por ello, cualquier itinerario de desarrollo debería incorporar experiencias que ayuden a los participantes a observar su realidad desde una perspectiva diferente.
Cuando un líder toma conciencia de la brecha entre su situación actual y la situación deseada, el líder que aspira a ser, aparece la motivación necesaria para iniciar el proceso de aprendizaje.
En nuestros programas de desarrollo, esta toma de conciencia puede producirse a través de diferentes herramientas: evaluaciones de feedback 360, assessments y pruebas de autodiagnóstico, procesos de coaching, ejercicios de reflexión guiada…Elegimos la más adecuada en función del perfil, de la organización, de los objetivos concretos del programa, etc.
Lo importante no es la herramienta en sí, sino su capacidad para generar una reflexión profunda y significativa. El objetivo es que la persona descubra algo relevante sobre su manera de liderar y comprenda por qué merece la pena invertir esfuerzos en mejorar.
Si hemos sido capaces de ayudar a la persona a descubrir algo nuevo sobre sí misma, y a despertar el interés por cambiar, será mucho más fácil que la persona asuma la responsabilidad sobre su propio crecimiento.
Esta idea, conocida como ownership, implica que cada profesional asume la propiedad de su crecimiento y se convierte en el principal responsable de identificar sus necesidades de desarrollo, definir sus objetivos de mejora, buscar oportunidades de aprendizaje, aplicar los aprendizajes en el puesto de trabajo y medir sus avances. Con demasiada frecuencia se delega el desarrollo profesional en el departamento de Personas, en un programa formativo o incluso en el propio responsable. Sin embargo, el verdadero aprendizaje comienza cuando el participante deja de ser un receptor pasivo y se convierte en el protagonista del proceso.
Cuando existe este sentimiento de propiedad, aumentan significativamente el compromiso, la motivación y la probabilidad de consolidar nuevos comportamientos.
3 ideas para finalizar
Como hemos visto, el autoconocimiento constituye mucho más que una herramienta de reflexión personal; es un principio metodológico imprescindible para que el desarrollo del liderazgo genere cambios reales y sostenibles. En resumen, cualquier líder que desee evolucionar de manera consciente y sostenida, puede apoyarse en estas tres ideas.
- Ningún líder puede mejorar aquello que no conoce. Comprender las propias fortalezas, limitaciones, hábitos, creencias y comportamientos permite construir planes de desarrollo más realistas, personalizados y alineados con las necesidades del rol y de la organización.
- El autoconocimiento tiene límites cuando depende exclusivamente de la reflexión individual. Todos contamos con una “zona ciega” formada por aspectos que los demás perciben de nosotros y que nosotros no vemos. Por ello, el feedback de colaboradores, compañeros y responsables se convierte en una fuente indispensable de aprendizaje, ayudándonos a contrastar nuestra autopercepción con el impacto real que generamos.
- El aprendizaje comienza con la toma de conciencia. Solo cuando una persona descubre algo relevante sobre sí misma y comprende la necesidad de evolucionar surge la motivación necesaria para cambiar. Esa conciencia es la que favorece la responsabilidad personal, el compromiso con el propio desarrollo y la puesta en marcha de acciones concretas de mejora.
En definitiva, liderar mejor empieza por conocerse mejor. Y cuanto mayor es el nivel de autoconocimiento de un líder, mayores son sus posibilidades de aprender, adaptarse, influir positivamente en los demás y seguir creciendo a lo largo de toda su trayectoria profesional.