Muchas empresas han realizado de las encuestas a los empleados una práctica empresarial normal. Sin embargo, un buen número de empleados y de directivos son escépticos acerca del valor de esas encuestas. De los empleados escuchamos: “Nos hacen las mismas preguntas cada año, pero nada sucede.” Escuchamos a los directores preguntar “¿Qué debemos hacer ahora, y cómo priorizar las acciones que debemos emprender para mejorar?, Y también “¿Cómo podemos actualizar la encuesta para que sea más útil?” A continuación ofrecemos seis sugerencias basadas en la experiencia para mejorar la encuesta a los empleados y el rendimiento de los recursos invertidos en el proceso.
1. Puesta a punto. Es importante mantener la consistencia de las preguntas de la encuesta durante cierto tiempo, de tal manera que permita hacer comparaciones periódicas. Pero es igualmente importante, después de varias aplicaciones, revisar el contenido de la encuesta para introducir aquellos elementos que evalúen mejor los nuevos desafíos que enfrenta la organización. Del mismo modo, las preguntas que ya no producen información sustancial deben ser eliminadas.
2. Todas las unidades son propietarias de la encuesta. Las encuestas a los empleados se ven a menudo como un Programa de Recursos Humanos. Si bien el patrocinio de Recursos Humanos tiene mucho sentido, cuanto más cada división y área de trabajo de la compañía acepte la propiedad de la encuesta tanto más éxito tendrá el resultado final. La clave para extender esta propiedad es involucrarlos desde el principio. Esto ayudará a la creación de un ambiente previo favorable a la participación en la encuesta y, después de realizada, en la implantación de los cambios.
3. Objetivo de participación: el 100%. Muchas empresas están satisfechas cuando logran un índice de participación del 50%. Su lógica es que el 50% es mucho más alto que una muestra típica aleatoria de 10%. Sin embargo, aunque un índice de participación del 50% proporciona una muestra estadísticamente precisa del global de la plantilla, un 50% en los grupos más pequeños pierden significado los datos. El logro de una alta participación hace que sea posible proporcionar una buena información incluso para el segmento demográfico más pequeño de la empresa.
Por otra parte, el índice de participación es un excelente predictor del esfuerzo y el compromiso de directivos y empleados, una anticipación de la posibilidad de convertir los resultados en cambios. Una participación de 50% al comienzo del proceso se traduce en un esfuerzo de no más del 50% para poner en práctica la mejora. Por el contrario, un alto índice de participación crea grandes expectativas para la acción futura, motivando a directores y empleados para hacer algo con los datos de la encuesta. Desafiamos a nuestros clientes a establecer un objetivo de participación del 90%. Aunque esto puede parecer difícil, algunos de nuestros clientes han sido consistentemente capaces de alcanzar esta meta.
4. Descubrir evidencias no esperadas. Los resultados no esperados de la encuesta nos exigen interrogarnos por su significado. Por ejemplo, el crecimiento de la insatisfacción de un colectivo puede deberse a problemas de organización del trabajo sobre los que la encuesta no ha preguntado directamente. ¿Cómo saberlo? Una buena medida es plantear directamente a una muestra de empleados cual es el verdadero significado de ese resultado. Ellos pueden además proporcionar ideas sobre qué actuaciones ayudarían a crear un cambio positivo.
5. Centrarse en unas pocas mejoras. Pretender mejorar muchos resultados es parecido a querer mejorar demasiados. Por el contrario, se imprime una gran energía cuando la organización de concentra en la corrección o desarrollo de pocos pero importantes aspectos y el esfuerzo tendrá probablemente mucho más éxito.
6. Seguimiento. Si no hay seguimiento de los planes de acción poco cambio tendrá lugar. No basta con tomar decisiones y repartir responsabilidades, olvidándose luego de revisar como se están implementando los cambios. El cambio debe tratarse como un proyecto. Deben ponerse en marcha los mecanismos adecuados para preguntar sistemáticamente a las personas involucradas acerca del progreso del objetivo y la puesta en marcha de los planes.
La comunicación a los empleados afectados por el cambio forma parte del seguimiento porque su colaboración suele ser imprescindible. Además, reforzará la percepción de los empleados de que sus opiniones manifestadas en la encuesta sirven para algo.
Mariano Operé
Director de Estudios del Grupo P&A
