El Sr. Burns, el dueño de la central nuclear de la serie de dibujos animados Los Simpson, es un claro ejemplo de antilíder, un directivo al que todo el mundo obedece por miedo a las represalias, pero que nadie respeta.
Aunque caricaturizado, esta figura del antilíder está más extendida en la vida real de lo que debería y no es extraño encontrar jefes o superiores que presumen de su supuesto liderazgo, mientras que sus equipos tienen que padecer este estilo negativo de management con las consecuencias para el funcionamiento de la empresa. ¿Cómo es el antilíder?
El antiliderazgo
El antilíder es considerado como aquel dirigente que “tiene como objeto lograr metas propias y no las del conjunto o las de la organización a la cual pertenecen”, según recoge Miguel Gutiérrez en su trabajo Líderes negativos.
Para Juan Carrión Maroto, autor de Estrategia, de la visión a la acción, el antilíder o líder nocivo es simplemente “un directivo con el poder formal suficiente como para tener subordinados (que no seguidores) y maltratarlos”.
En este sentido, Gillian Flynn en Stop Toxic Managers Before They Stop You, señala que “el antilíder intimida, amenaza, grita y determina el clima de la oficina en función de sus estados de ánimo”. “Es el creador de miedos”, añade.
Características del antilíder
En términos generales, el antilíder presenta una o varias de las siguientes características en el desarrollo de sus funciones:
- Crea ambientes de miedo. Dado que el antilíder no tiene la capacidad de inspirar y motivar a los empleados, utiliza las amenazas y la cultura del miedo para conseguir que los trabajadores cumplan con sus directrices.
- Busca el beneficio personal. El objetivo final de estos líderes tóxicos no es ni la empresa, ni sus colaboradores, sino que cualquier decisión va dirigida a enriquecerse de forma individual, de ahí que su actitud varíe según sus necesidades y suela presentar conductas incoherentes, deshonestas y promesas incumplidas.
- Se cree poseedor de la verdad absoluta. Para el antilíder, su opinión es la única correcta, por lo que ni promueve ni acepta las propuestas externas, salvo que sean para corroborar o alabar sus propias ideas.
- Nunca es responsable. ¿Cómo va a asumir cualquier fallo si, para él, sus acciones son siempre correctas? Este tipo de líder tóxico buscará algún colaborador al que cargar con el fracaso, sin hacerse responsable de los errores, mientras que sí que asumirá como propios los éxitos.
- Evita la excelencia en su entorno. Para que nadie pueda dudar sobre su supuesto liderazgo y sabiduría, el antilíder se rodea de profesionales que él considera menos preparados, evitando así que el talento pueda hacerle sombra y evidenciar su carencia de liderazgo.
- Rehúye de la mejora continua propia y ajena. El carácter soberbio del líder negativo lo lleva a renunciar al aprendizaje de nuevas habilidades, mientras que ese miedo por que otros destaquen sobre él lo conduce a no estimular la capacitación de su equipo, no vaya a ser que les quiten el puesto.
- Le falta visión empresarial. El antilíder ostenta el poder por imposición o tradición, no por méritos propios, lo que va acompañado de una profunda inseguridad que lo lleva a permanecer en su zona de confort –donde pueda esconder su falta de habilidades de management- o bien a establecer objetivos desmesurados e irreales en un alarde de soberbia.
Cómo detectar a los líderes tóxicos
La presencia del antiliderazgo en el ámbito empresarial normalmente responde a una aquiescencia por parte de cada compañía. Como explica el artículo Características y consecuencias del antiliderazgo, “la razón más probable del por qué su comportamiento es permitido es porque la cultura organizacional lo acepta, a sabiendas o no”.
Sin embargo, la actuación del antilíder en la organización resulta muy perjudicial, generando la desmotivación generalizada de los trabajadores, una bajada de su rendimiento, la huida del talento hacia otras empresas, el incumplimiento de objetivos, la comisión de errores…
Ahora bien, en la detección y erradicación del antiliderazgo puede producirse una paradoja. Para frenar estos comportamientos es necesaria la intervención de un cargo superior, pero es probable que estos altos directivos no seas conscientes de esta mala praxis o, incluso, ellos mismos también la practiquen.
Por ello, para evitar caer en esta espiral de aceptación las empresas deben incorporar sistemas que les permitan superar las subjetividades de la dirección y hacer frente a la toxicidad. “Los gerentes tóxicos no siempre se presentan en la oficina usando un sombrero negro y portando una pancarta que les dice que son los malos; el Departamento de Recursos Humanos tiene que hacer un pequeño trabajo de detective”, apunta Flynn.
¿Qué herramientas se pueden utilizar para desenmascarar a los antilíderes?
- Mediante una evaluación 360, la empresa puede conocer cuál es la percepción que de cada profesional tienen tanto sus superiores y pares, como sus subordinados, obteniendo una panorámica completa sobre cada líder.
- Prestando atención a la valoración de determinadas soft skills de los directivos, como su capacidad para inspirar, escucha activa o asertividad.
- Habilitando canales de comunicación entre la plantilla y la dirección se fomenta que los trabajadores hagan llegar sus quejas sobre determinados comportamientos.
- A través del big data, los responsables de RRHH también pueden descubrir evidencias de la presencia de un antilíder, como un aumento de la rotación en un determinado equipo de trabajo o una bajada del rendimiento.
En el Grupo P&A, consultora con 25 años de experiencia, contamos con diferentes instrumentos para estudiar la situación de cada organización y desarrollar soluciones personalizadas, como el programa 360 Extraordinary Leader de Zenger&Folkman, una prueba en la que se miden las 16 competencias que distinguen a los líderes extraordinarios.
