Desde el primer día, después de crear nuestra firma de desarrollo de liderazgo, argumentamos que no había un estilo o enfoque de liderazgo mejor. En cambio, argumentamos que los líderes tenían éxito por varias razones y que mucho dependía de las necesidades organizacionales en un momento dado. Ahora, 25 años después, pensamos en realizar un estudio para confirmar si nuestras conclusiones iniciales resistieron la prueba del tiempo y seguían siendo válidas hoy. Si bien la mayoría estaría de acuerdo en que conoce líderes que tienen éxito por razones extremadamente diferentes, hay quienes tienen la persistente sensación de que, en general, un estilo de liderazgo puede ser más efectivo que otro. Para explorar esta idea, recurrimos a nuestra base de datos e identificamos cuatro estilos de liderazgo distintos. Si bien reconocemos que existen muchos estilos de liderazgo diferentes, nos centramos en estos cuatro porque a menudo son detectados y destacados por otros observadores. Nuestro objetivo era determinar si alguno de los estilos resultó más impactante o efectivo.
Cuatro estilos de liderazgo distintos: un análisis profundo. La investigación revela cuatro estilos de liderazgo distintos, cada uno caracterizado por competencias y enfoques únicos de liderazgo organizacional.
El experto
El líder experto destaca por su profundo conocimiento técnico y su capacidad para resolver problemas. Estos líderes se distinguen por su pensamiento innovador y su capacidad para afrontar retos complejos. Mantienen la ventaja tecnológica de su organización estando al día de los avances del sector e implementando soluciones de vanguardia. Su toma de decisiones se basa en la experiencia y el rigor analítico, lo que los hace especialmente valiosos en sectores tecnológicos o en períodos de transformación tecnológica. Si bien no priorizan la construcción de relaciones, su credibilidad reside en su demostrado dominio y capacidad para guiar a sus equipos en la resolución de desafíos técnicos.
El conector
Los líderes conectores destacan por sus excepcionales habilidades interpersonales y su talento para construir relaciones organizacionales sólidas. Estos líderes crean entornos cohesionados y colaborativos donde los miembros del equipo se sienten valorados y apoyados. Destacan en el desarrollo del talento y en fomentar entornos de trabajo inclusivos donde se valoran los puntos de vista diferentes. Su enfoque de liderazgo se centra en la creación de equipos sólidos y el desarrollo individual. Si bien no son los principales impulsores de resultados, su capacidad para construir equipos comprometidos y leales a menudo conduce al éxito organizacional sostenido mediante una sólida cultura organizacional y una alta retención de empleados.
El conductor
Los líderes impulsores se distinguen por su enfoque incansable en el logro de resultados y el cumplimiento de objetivos. Estos líderes prosperan al establecer y alcanzar metas ambiciosas, impulsando constantemente a sus equipos hacia estándares de rendimiento más altos. Demuestran una sólida iniciativa y capacidad de toma de decisiones, junto con una gran integridad en la búsqueda de resultados. Si bien no priorizan en la innovación, su fortaleza reside en su capacidad para movilizar recursos y equipos eficazmente hacia objetivos concretos. Su impacto es especialmente visible en organizaciones que necesitan una rápida mejora del rendimiento o en períodos que exigen una ejecución rigurosa de iniciativas estratégicas.
El estratega
Los líderes estrategas se distinguen por su visión de futuro y su capacidad para adaptarse al cambio. Estos líderes destacan por comprender la dinámica del mercado y las necesidades de los clientes anticipándose a menudo a los cambios antes de que sean evidentes para los demás. Demuestran una especial fortaleza al desarrollar perspectivas estratégicas y promover iniciativas de cambio organizacional. Si bien no se centran en el desarrollo de otros, su valor reside en su capacidad para posicionar a sus organizaciones para el éxito futuro. Su impacto es especialmente crucial durante la transformación del mercado o cuando las organizaciones deben aprovechar nuevas oportunidades.
Los datos sobre los estilos de liderazgo
Cada uno de estos estilos de liderazgo contribuye de manera única al éxito organizacional y su eficacia a menudo depende del contexto en el que operan.
Queríamos saber qué estilo de liderazgo funciona mejor. Para averiguarlo, estudiamos a 4377 líderes que recibieron retroalimentación de varias personas: aproximadamente 14 personas calificaron a cada líder, incluyendo a su jefe, compañeros de trabajo, empleados y otros.
Primero, dividimos a los líderes en dos grupos para cada estilo de liderazgo: aquellos con puntuaciones superiores a la media y aquellos con puntuaciones inferiores a la media. Luego comparamos a estos grupos para ver qué habilidades tenían los mejores líderes. Los líderes más fuertes no eran necesariamente excepcionales: obtuvieron puntuaciones entre el percentil 64 y el 73, lo que significa que su rendimiento superó al del 64-73% de los demás líderes. Al comparar a los líderes con puntuaciones algo superiores con los menos fuertes, pudimos determinar qué habilidades eran las más importantes para cada estilo de liderazgo.
Piénsalo así: nuestros hallazgos son lógicos, especialmente al analizar a los líderes “conectores”. Como puedes imaginar, estos líderes destacan por construir relaciones; ¡es su superpoder! Pero cuando se trata de esforzarse por obtener resultados, se sienten un poco menos cómodos, es como pedirle a un anfitrión de fiestas nato que sea un sargento de instrucción.
Pero aquí está lo interesante: ni siquiera sus áreas “más débiles” lo eran realmente. Estos conectores lograron mejores resultados que el 65% de los líderes, mientras que superaron al 73% en la construcción de relaciones. Es como ser excelente en baloncesto y fútbol, pero un poco mejor en uno que en el otro.
Este patrón – una diferencia de aproximadamente 10 puntos porcentuales entre sus habilidades más destacadas y las menos – nos revela algo valioso sobre cómo los diferentes líderes utilizan sus capacidades. No se trata de habilidades buenas o malas, sino de qué herramientas de liderazgo utilizan primero.
¿Fue un estilo de liderazgo mejor que otro?
Utilizamos dos medidas para evaluar la eficacia de un estilo de liderazgo. Primero, medimos la eficacia general del liderazgo. Ésta es el promedio general de las 19 competencias.
En segundo lugar, medimos el compromiso de los empleados bajo la supervisión directa de cada líder. Como se observa en los gráficos a continuación, las diferencias entre los distintos estilos no fueron significativas.
Conclusión: ¿es un estilo de liderazgo mejor que los demás?
Lo que diferencia a un buen líder de uno malo es que el primero domina unas pocas competencias importantes, mientras que el segundo carece de puntuaciones altas en tres a cinco competencias. En raras ocasiones, un buen líder tendrá puntuaciones bajas en algunas capacidades, pero por lo general no es así. Los líderes, como la mayoría de las personas, poseen diferentes habilidades y capacidades. Sin embargo, ser un líder eficaz requiere solo de unas pocas fortalezas y ningún defecto fatal.
Este estudio valida la necesidad y la oportunidad de la variedad en el liderazgo. No existe un modelo único que funcione para todos los líderes. Claramente, existen más de los cuatro estilos utilizados en esta investigación. El estilo de un líder se crea mediante la combinación de sus preferencias personales, sus experiencias, su intelecto y la suerte. Los trabajos que desempeña, los compañeros y líderes de los que aprende, las lecciones de su juventud y sus deseos se fusionan para formar el estilo de un líder. La cuestión crucial es si un líder puede desarrollar fortalezas y destacar en algunas competencias importantes. En nuestra investigación original, descubrimos que si un líder tenía tres fortalezas profundas (por ejemplo, una puntuación en el percentil 90 en tres competencias), su efectividad general de liderazgo se situaría en el percentil 81.
La pregunta clave para todo líder es: ¿qué competencias puede utilizar para destacarse y elevarse hasta estar entre los mejores de su organización?
Este artículo de Joe Folkman y Jack Zenger fue publicado originalmente por Zenger Folkman
