En el mundo empresarial existen muchas creencias erróneas acerca de cuál es la mejor forma de dar Feedback a los colaboradores. Normalmente, las dificultades que conlleva dar Feedback están relacionadas con múltiples variables, habilidades de comunicación, personalidad, posición jerárquica, cultura empresarial y otras, que dificultan el análisis de dicha conducta. En este artículo presentamos los datos relacionados con la efectividad del Feedbak (positivo y/o negativo) tal y como lo entienden los directivos y la percepción real que, del mismo, tienen los colaboradores.
La perspectiva del Directivo.
En una encuesta contestada por 7.631 directivos y publicada en el Harvard Business Review, el 44% de los encuestados respondieron que proporcionar comentarios negativos a los colaboradores era estresante y difícil. Ejemplos de respuestas son : “Quería terminar pronto”; ” Estaba nervioso”; “No me pagan lo suficiente para hacer este trabajo”. El resultado no es sorprendente. No solo un número relevante de directivos se resisten a dar un Feedback negativo, sino que existen muchos directivos que tienen dificultades para dar Feedback, sea positivo o negativo.
Análisis de las preferencias de Feedback.
Zenger y Folkman han investigado recientemente sobre este tema, habiendo sacado este año un Taller sobre el mismo dirigido a Directivos. Ambos autores crearon una prueba de autoevaluación, que medía lo siguiente:
1º. Si los Directivos evitaban o daban algún tipo de Feedback a sus colaboradores.
2º Su preferencia por dar Feedback positivo o negativo.
Para evaluar ambos aspectos, se utilizaron 20 elementos de comparación para medir la comodidad o aversión de los Directivos para dar Feedback positivo o negativo. La siguiente tabla muestra los resultados de dicha autoevaluación en 7.808 directivos.Es importante hacer la siguiente aclaración: Feedback positivo se refiere a reforzar comportamientos, elógios y alabanzas en general, el Feedback negativo se refiere a la reorientación en el trabajo, sugerencias correctivas de errores o propuestas de nuevas acciones.
Evita Neutral Da FB
Feedback positivo 37% 20% 44%
Feedback negativo 21% 16% 63%
Resulta curioso que, pese a la ansiedad que origina el Feedback negativo, el porcentaje de los que lo hacen (63%) es superior al de los que proporcionan Feedback positivo; pero también llama la atención que el hecho de evitar el Feedback positivo (37%) sea superior al del Feedback negativo (21%). Podría concluirse que los Directivos sienten que su trabajo consiste en corregir errores y proporcionar Feedbak positivo es opcional.
Autoevaluación y efectividad en el Feedback.
Otro aspecto investigado fue la efectividad en dar comentarios claros y honestos. En el Gráfico 1 se muestra el grado de acuerdo ante el siguiente item: ” Me calificaría como altamente efectivo al proveer a otros una retroalimentación (Feedback) honesta y directa”.
Las barras indican:
º Evita dar positivo/ Evita dar negativo.
º Evita dar positivo/ Da negativa.
º Da positivo/ Evita dar negativo.
º Da positivo / Da negativo.
Un punto de coincidencia es que los porcentajes más altos tienen en común el dar Feedback negativo. Según los datos, parece ser que los que preferían dar Feedback negativo se sentían más eficaces al dar a otros comentarios honestos y directos.
Punto de vista de los receptores.
En numerosas investigaciones se ha puesto de manifiesto que las autoevaluaciones dan una información importante acerca del sujeto que la realiza pero pocas veces es un reflejo de la realidad. Esta subjetividad juega un papel a veces distorsionante, de buena fe, pero equivocado.
Zenger y Folkman dieron un paso adelante y realizaron nuevas pruebas para comprobar si la efectividad sentida por los Directivos se correspondía con la que los receptores (colaboradores) admitían.
Compararon los resultados de 328 evaluaciones de 360º con los datos de la autoevaluación sobre las preferencias para dar Feedback positivo o negativo. En la evaluación de 360º ( media de 13 evaluadores por directivo) se formulaba la siguiente pregunta :”¿Da feedback honesto de una manera útil y provechosa?
Los datos fueron sorprendentes y lejos de lo expresado por los directivos acerca de sí mismos. Las puntuaciones altas se las llevaron los líderes que dieron refuerzo positivo (R+). Dar o no dar retroalimentación (Feedback) negativa no era relevante, a no ser que el líder evitara dar retroalimentación positiva.
En el Gráfico 2, los números entre paréntesis representan el número de Directivos en cada celda. Teniendo en cuenta que se estaba subdividiendo el grupo, dichos números sería idealmente mayores. Los resultados son estadísticamente significativos y los autores consideran válidas sus conclusiones.
Eficacia en el “Desarrollo de otros”
Con el fin de enriquecer y validar los resultados anteriormente expuestos, los autores contrastaron los datos anteriores con la competencia ” Fomenta el Desarrollo de Otros” ( una de las 16 competencias del FB360º del Líder Extraordinario). En el Gráfico 3 puede observarse que se confirmó la tendencia presente en el Gráfico 2. Una última validación fue confirmar la tendencia con la puntuación global de Liderazgo.
La eficacia en el “Desarrollo de otros” depende en gran medida de la comodidad y de la voluntad del Líder para proporcionar Feedback positivo a sus colaboradores. Dar o no dar Feedback negativo no es relevante, si se trabaja la retroalimentación positiva de forma clara, honesta y consistente.
Implicaciones.
Los Líderes suelen tener creencias incorrectas sobre el valor y los beneficios de las distintas formas de Feedback. Subestiman el poder y la necesidad del refuerzo positivo; sobreestiman en gran medida el valor y el beneficio de la retroalimentación negativa o correctiva. En otras palabras, juzgan mal el impacto que la retroalimentación negativa tiene sobre la forma en que son percibidos por sus colaboradores.
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