Se ha estimado que el 85% de las empresas de Fortune 1000 ponen a disposición de sus líderes una evaluación de 360 grados. ¿Por qué? Simplemente porque funciona. Ahora bien, ¿qué haría que funcionase mejor?
Para alguien que no esté familiarizado con el proceso de evaluación de 360 grados, podemos resumir que se trata de invitar a un promedio de 12 personas a realizar un cuestionario online que formula una amplia gama de preguntas sobre el comportamiento de los líderes. Entre los invitados se incluye a la persona que está siendo evaluada, su jefe, varios compañeros, sus colaboradores directos y otros. Estos últimos podrían ser clientes, proveedores e incluso colegas de una organización anterior. El término feedback 360 grados proviene de los datos que se recopilan desde muchas direcciones. Al contar con múltiples respuestas, la posibilidad de sesgo se reduce y casi se elimina. Con la excepción de la evaluación del jefe, la información normalmente es anónima.
No es raro que quienes participan por primera vez sientan algo de ansiedad. El temor a lo nuevo y desconocido, y de que las opiniones sobre su comportamiento se pongan de repente por escrito, puede ser incómodo al principio. Pero esto cambia rápidamente. La mayoría de los líderes acaban expresando su deseo de recibir periodicamente un honesto feedback de los que le rodean.
Produce resultados positivos
Las organizaciones desean brindar a sus líderes información, herramientas y motivación para controlar su desarrollo personal y hacer algo que les ayude a mejorar. El feedback de evaluación, cuando se hace de manera positiva y constructiva con la sola intención de ser útil, es un regalo extremadamente valioso.
El setenta por ciento de los participantes recibe un feedback positivo, reforzador, que les permite conocer aquello que sus colaboradores directos y sus colegas consideran valioso. A menudo, los participantes quedan sorprendidos por las percepciones generalmente positivas que otros tienen de ellos. Comienzan a ver áreas donde obtienen una “B”, pero podrían, con esfuerzo y atención, recibir valoraciones de “A”.
El treinta por ciento de los participantes recibe feedback sobre algunos comportamientos que otras personas piensan que se interponen en su desarrollo y necesitan cambiar. Recibir un mensaje como ese no es agradable para nadie. Sin embargo, los interesados generalmente se dan cuenta de que es mucho mejor saber esto que seguir ignorándolo. Por la sencilla razón de que es imposible arreglar algo que no sabes que no funciona. El problema que necesita solucionarse rara vez es una sorpresa completa, sino más bien un comportamiento que el interesado sabía que no era una fortaleza, pero que no consideraba que fuera tan negativo como otros han valorado.
La teoría detrás de la evaluación 360º es simple: ofrecer a las personas información precisa que pueda ayudarles a ser mejores líderes, así como una propuesta de cómo seleccionar a quienes les darán su opinión. Procura que la información que se aporte sea práctica y sirva al propósito de mejora. Luego, como responsable, sal del camino y permíteles que construyan sus fortalezas y, cuando sea necesario, corrijan algún comportamiento que se interponga en su desarrollo.
Sugerencia de pasos a seguir cuando participes en una evaluación 360 grados:
- Ponte en contacto con las personas que has seleccionado para que te den su opinión. Hazles saber que apoyas este proceso y que apreciarás su sinceridad. Esto aumenta la probabilidad de que recibas comentarios honestos de todos ellos.
- A la hora de realizar tu autoevaluación, trata de ser lo más objetivo posible. Al hacer tus comentarios escritos, evita las respuestas de una sola palabra.
De esta forma podrás comparar tus comentarios con los de otras personas que te conocen bien. - Cuando recibas tu informe de evaluación, léelo de principio a fin. No ignores las partes positivas del informe en tu prisa por encontrar algo que te critique. Mira los comentarios positivos tan cuidadosamente como los negativos.
- Evita la tentación de averiguar quién dijo qué. Te equivocarás la mitad de las veces. Si lees algo que te molesta, pregúntate qué pudiste haber hecho o dicho que provocó ese comentario.
- A medida que digieras tu informe, proponte encontrar una o dos cosas en las que desees trabajar. Evita la tentación de hacer una lista exhaustiva de las acciones posibles. La experiencia ha demostrado que hacer una larga lista es una garantía segura de que no sucederá nada. Reducir tu desarrollo a uno o dos objetivos aumentará en gran medida las posibilidades de obtener resultados positivos.
- No te obsesiones con las puntuaciones o los comentarios extremos. Mejor, sonríe y recuerda que es útil saber que hay una persona que tiene de ti esa percepción. También es útil saber que uno de tus colaboradores directos o colegas está frustrado o enfadado. Puede que ello te sirva para orientar tus acciones en el futuro. O puede que no. En todo caso, es mejor centrar la atención en las puntuaciones y comentarios generales.
- Cierra el ciclo agradeciendo e informando a las personas a quienes pediste participación de lo que has aprendido. Resume los principales mensajes recibidos. Háblales de tus planes y pregúntales si les parecen una respuesta óptima. Cuanto a más personas le cuentes tus planes para cambiar un comportamiento específico, tanto más probable es que hagas alguna cosa.
Revisemos los grupos de evaluadores
- Reúnete con tu jefe. Agradécele sus comentarios y revisa tu plan para implementarlos. Basado en el feedback de la mayoría, revisa lo que específicamente vas a hacer. Mira si tu jefe tiene alguna otra sugerencia. Continúa involucrando a tu jefe en tu proceso de desarrollo programando fechas para conversaciones de seguimiento.
- Reúnete con tus colaboradores directos y habla de las principales conclusiones. Asegúrate de haber escuchado lo que querían decirte y pídeles comentarios adicionales. Si hay algún mensaje de tus colaboradores que no te quedó claro, díselo e invítales a realizar más comentarios. No preguntes de manera que parezca que estás tratando de averiguar quién escribió o dijo algo específico. Simplemente deja que el grupo sepa que no te quedó claro y que si alguien tiene alguna idea que pueda aclararlo estarás muy agradecido de escucharlo.
- Habla individualmente con tus compañeros. Coméntales las principales conclusiones y las acciones que planeas hacer. Agradéceles tus comentarios.
- Si recibes mensajes que no te son claros, no dudes en preguntar a las personas qué querían decir. Esto es más fácil con tu jefe. Es más difícil cuando es un comentario de un compañero, porque a menos que todas las personas invitadas hayan realizado la evaluación, no sabes si la persona con la que estás hablando participó o no.
No intentes averiguar quién dijo qué. Más bien, invita a cualquier persona que tenga más información que te ayude a comprenderlo mejor, de una manera que sea cómoda para ellos. Pide ejemplos y comentarios, pero asegúrate de que no parezca que buscas cumplidos.
- Guarda tu informe para poder compararlo con el de la próxima evaluación de 360 grados en que participes. Haz un seguimiento de tu progreso. Hay pruebas que demuestran que puedes mejorar si así lo deseas.
No hace mucho tiempo, cuando viajábamos, usábamos mapas físicos para planificar a dónde queríamos ir. Muchos de nosotros nos perderíamos porque estos mapas no podrían decirnos “¡Usted está aquí!” Ahora usamos dispositivos GPS para conducirnos a nuestro destino deseado. Tu evaluación 360 grados es el dispositivo GPS que proporciona una valoración precisa de dónde te encuentras como líder y una hoja de ruta sobre cómo mejorar. Tu trabajo es identificar tu lugar de destino.
Establece un objetivo para que la evaluación y feedback 360 grados sea una herramienta agradable y constructiva que te ayude en tu viaje a convertirte en un líder verdaderamente extraordinario. Los puntos de vista que te aporte esa evaluación probablemente mejorarán tu carrera. Harán que tu trabajo diario sea aún más agradable. Puedes lograr más y ayudar a lograr el objetivo de que cada empleado de tu empresa tenga la oportunidad de trabajar para un jefe excepcional.