Las discusiones sobre la confianza en el liderazgo suelen estar condicionadas por suposiciones generacionales. Se suele presumir que los líderes de mayor edad son más confiables debido a su experiencia y trayectoria, mientras que los líderes más jóvenes a veces son vistos como menos creíbles debido a su limitado tiempo en el cargo. Estas creencias son generalizadas, pero no están respaldadas por datos.
Un análisis realizado por Zenger Folkman revela una realidad más matizada y basada en la evidencia: la confianza no es una función lineal de la edad ni la generación. En cambio, se ve impulsada por comportamientos de liderazgo observables que varían dentro de las generaciones, no entre ellas.
Mito nº1: La confianza aumenta constantemente con la edad
La suposición:
A medida que los líderes adquieren experiencia, se vuelven más confiables.
Lo que muestran los datos:
La confianza no aumenta en línea recta con el tiempo.
Utilizando evaluaciones de confianza de 360 grados de 80,336 líderes, cada uno evaluado por un promedio de 13 evaluadores (gerentes, compañeros y subordinados directos), los niveles de confianza siguen un patrón en forma de U a lo largo de las décadas de edad. Los líderes más jóvenes reciben las calificaciones de confianza más altas, que disminuyen a mitad de su carrera y vuelven a aumentar entre los líderes de 61 años o más.
La implicación es clara: el tiempo por sí solo no genera confianza. De hecho, la exposición prolongada a comportamientos ineficaces puede erosionar la confianza con la misma facilidad con la que los comportamientos constantes y positivos pueden fortalecerla.
Mito nº2: Los líderes más jóvenes son menos confiables que los líderes mayores
La suposición:
La experiencia limitada reduce la credibilidad y la confianza.
Lo que muestran los datos:
Cuando se analizan las calificaciones de confianza por generación, la Generación Z y los Millennials obtienen puntajes más altos en confianza que los Baby Boomers, y la confianza aumenta nuevamente entre los tradicionalistas.
Estos hallazgos desafían los estereotipos basados en la edad en ambos sentidos. Los líderes más jóvenes no son intrínsecamente menos confiables, ni la antigüedad garantiza la confianza. La confianza refleja cómo se presentan los líderes, no su antigüedad.
Qué impulsa realmente la confianza entre generaciones
En todos los grupos de edad, la confianza se explica consistentemente por tres competencias de liderazgo.
1.Relaciones (el predictor más fuerte de la confianza)
La confianza es fundamentalmente relacional. Los líderes percibidos como accesibles, colaboradores y genuinamente interesados en los demás obtienen mayores índices de confianza.
Los comportamientos clave incluyen:
- Mantenerse conectado con las preocupaciones de los demás.
- Colaborar en lugar de competir.
- Involucrar a otros en las decisiones.
- Encontrar puntos comunes.
Patrón generacional: los líderes de la generación Z y los millennials tienden a obtener mejores resultados en comportamientos relacionales. Los baby boombers, moldeados por normas organizacionales más competitivas, obtienen peores resultados en promedio en este aspecto.
2. Pericia
La confianza también se basa en la competencia percibida. Las personas confían en líderes cuyas ideas les ayudan a desempeñarse con mayor eficacia.
- Los líderes más jóvenes a menudo aportan fluidez técnica y conocimiento cultural.
- Los líderes de mayor edad aportan gran profundidad de experiencia y conocimiento institucional.
La confianza aumenta cuando los líderes comparten activamente su experiencia en lugar de guardarla.
Patrón generacional: los líderes de la Generación Z obtienen puntuaciones más bajas en las medidas de experiencia, en gran medida debido a su limitada experiencia. Las generaciones anteriores se benefician del conocimiento acumulado a lo largo del tiempo.
3. Consistencia
La confianza crece cuando los líderes cumplen fielmente lo que dicen que harán.
Los compromisos incumplidos, incluso los involuntarios, minan rápidamente la credibilidad. Los líderes que prometen demasiado o no cumplen reciben sistemáticamente índices de confianza más bajos.
Patrón generacional: los baby boomers y la generación X tienden a obtener puntajes más bajos en consistencia, lo que a menudo refleja la complejidad y las demandas competitivas de los roles superiores.
Mito nº3: la colaboración es una fortaleza natural de los líderes experimentados
La suposición:
Los líderes superiores son inherentemente mejores en la colaboración.
Lo que muestran los datos:
La colaboración es una de las mayores brechas en la eficacia del liderazgo.
Si bien los gerentes clasifican la colaboración como el tercer comportamiento de liderazgo más importante, el desempeño real la sitúa en el puesto 14 de 19 competencias. Esta brecha se observa entre generaciones, lo que subraya que la colaboración no es una habilidad predeterminada, sino que debe desarrollarse intencionalmente.
Implicaciones para las organizaciones
Los hallazgos sugieren que la confianza no es un rasgo generacional, sino un resultado conductual. Cada generación aporta distintas fortalezas y vulnerabilidades al fomento de la confianza:
- Los líderes más jóvenes tienden a sobresalir en las relaciones y la transparencia.
- Los líderes de mitad de carrera a menudo enfrentan una erosión de la confianza debido a la tensión del rol y las prioridades en competencia.
- Los líderes superiores recuperan la confianza cuando la experiencia se combina con confiabilidad y humildad.
Enmarcar la confianza como una cuestión generacional hace que las organizaciones pasen por alto lo que realmente importa: identificar líderes de alta confianza y abordar las brechas de confianza que aparecen a cualquier edad.
Conclusión: la confianza se gana, no se hereda
La relación entre la edad y la confianza es compleja y a menudo se malinterpreta. Los datos desafían las suposiciones basadas en la edad en ambos sentidos.
La confianza no se adquiere automáticamente con la permanencia, ni se ve afectada por la juventud. Se construye a través de las relaciones, la experiencia y la constancia, competencias disponibles para los líderes en cualquier etapa de su carrera.
Las organizaciones más eficaces reconocen esta realidad e invierten en el desarrollo de comportamientos que fomenten la confianza entre generaciones. Al hacerlo, crean culturas de liderazgo donde la confianza no se da por sentada, sino que se gana deliberadamente.
Este artículo escrito por Joe Folkman ha sido previamente publicado en Zenger Folkman.
