A Flasety
Hace años, estaba sentado en una reunión con profesionales del desarrollo del liderazgo en compañías Fortune 50. Una persona comentó: “No sabremos hasta dentro de 25 años, si nuestro trabajo producirá un resultado positivo. (1) Muchos estuvieron de acuerdo. Dos reacciones alternativas pasaron por mi cerebro. Una fue: “¿Cómo desempeñar un trabajo en el que no hay rendición de cuentas en un cuarto de siglo? ¿Cómo lo aplico?”. La otra reacción fue: “Si no se aprecia ninguna diferencia en seis semanas, dudo que alguna vez se consiga”.
El desarrollo del liderazgo se trata de cambiar el comportamiento. Para ello, es imprescindible comenzar con un conocimiento adecuado y actitudes favorables a la nueva situación; pero el cambio se inicia realmente con la autoconciencia, que es el punto de partida necesario para el desarrollo. Las nuevas mentalidades pueden crear sistemas que mejoren resultados, pero la única medida sólida del éxito en el desarrollo de los líderes es un nuevo comportamiento.
Desgraciadamente, muchos ejecutivos siguen siendo muy escépticos acerca del desarrollo del liderazgo:
- ¿Pueden los líderes cambiar y realmente cambian su comportamiento?
- ¿A qué se debe esa duda generalizada?
- ¿Qué podría modificar la mente de aquellos que dudan de que los líderes puedan hacer un cambio significativo de su comportamiento?
Cómo cambiar las percepciones sobre el desarrollo del liderazgo.
1. Haga que el comportamiento específico cambie el objetivo, no un subproducto.
Con frecuencia, los Departamentos de Formación y Desarrollo focalizan el cambio de comportamiento mediante cursos o talleres, Supongamos que el tema consiste en desarrollar habilidades de coaching en los directivos. Los planificadores del desarrollo programan actividades de información y formación, que destaquen la importancia que dicha habilidad tiene para los directivos y para los resultados empresariales. Se presentan modelos conceptuales que ilustran las diversas teorías de coaching. Las guías y los ejercicios del facilitador están diseñados para que los participantes comprendan lo que un buen coach debe hacer, debe evitar… Se podría continuar, pero la base es que todas estas actividades están diseñadas para educar al participante en este tema. Ahora bien, estas actividades por otro lado necesarias, son variables intermedias que desembocan en un resultado general.
El cambio que propongo es poner el foco del proceso en el resultado (objetivo), en lugar de en las actividades. En el qué y no en el cómo. Hacer que el enfoque principal sea el simple hecho de que el participante muestre un buen comportamiento de coaching con sus colaboradores y sus colegas. En este caso, la medida del éxito no será la satisfacción del participante con las “f” del evento (instalaciones, comida, diversión), sino con la capacidad de llevar a cabo una conversación de coaching útil y efectiva.
2. Reduzca el período de tiempo en el que se espera que se produzca el cambio.
Laurence Peter observó que la discusión en una reunión se expande siempre hasta completar el tiempo asignado a la misma. Si está programada para una hora, durará, como mínimo, una hora; la mayoría de las veces los proyectos tardarán tanto tiempo, por lo menos , como hemos anticipado. Se convierten en profecías autocumplidas.
¿Cuánto tiempo se tarda en cambiar el comportamiento humano? Todos conocemos o hemos oído hablar de personas que han estado en terapia durante años. Eso nos ayuda a explicar el hecho de que cuando pensamos en algunos cambios importantes en el comportamiento, somos propensos a pensar en años (“paciencia, ya crecerá, ya madurará”).
Recientemente, me llamó la atención un artículo cuyo título describía un estudio de investigación en el que un grupo de psicólogos cambiaron con éxito la personalidad de unas personas en dos semanas (2020). Me pareció sorprendente, porque era contrario a todo lo que me habían hecho creer que era posible (2). Cambiar la personalidad en dos años sería visto como algo imposible. Sin embargo, este grupo de psicólogos de la Universidad de Zurich tuvo éxito con 255 sujetos en dos semanas. Los participantes eran estudiantes y profesionales. Se formaron dos grupos según el objetivo de desarrollo. Un grupo se propuso el objetivo de volverse más autodisciplinado, que incluía comportamientos como el ejercicio y la mejora de hábitos alimenticios. El otro grupo eligió volverse más abiertos a nuevas experiencias.
La intervención principal fueron dos llamadas diarias a cada participante. La primera, por la mañana, les recordaba el objetivo y les daba un mensaje de ánimo. En la segunda, por la noche, se les formulaban tres preguntas sencillas, buscando una reflexión para evaluar el progreso del día. Las mediciones finales, después de dos semanas, constataron que el cambio se había producido. Una vez finalizado el proceso, se efectuaron dos seguimientos, el primero a las dos semanas y el segundo después de 10 semanas. En dichos seguimientos se comprobó la persistencia del cambio (consideramos que el logro conseguido es un cambio de comportamiento, pero no un cambio básico de la personalidad. El cambio producido es importante, siendo necesario para seguir progresando) (3).
La parte emocionante de esta investigación es el objetivo audaz de cambiar el comportamiento en poco tiempo, 14 días, dedicando un tiempo mínimo fuera de las actividades diarias del participante.
3. Crear un nuevo hábito es el objetivo a largo plazo del desarrollo del liderazgo.
El éxito del experimento descrito anteriormente depende de haber hecho que el comportamiento específicamente identificado sea visto como un objetivo práctico y razonable. Se enfatizó la aplicación inmediata, se practicó durante un tiempo relativamente corto, se convirtió en un comportamiento repetido y se transformó en un hábito. Es necesario que para que el cambio sea permanente, debe existir un seguimiento, mediante autocontrol, seguimiento externo o una combinación de ambos.
Conclusión.
Los cambios propuestos anteriormente no parecen ser críticos para muchas personas; sin embargo, es necesario enfatizar que este cambio representa una nueva mentalidad sobre el desarrollo del liderazgo:
| De | A | ||
| Ideas, información y percepciones | Nuevo comportamiento específico | ||
| Implementación en un futuro | Aplicación inmediata | ||
| Uso ocasional previsto | Nuevo hábito |
Estos cambios son alcanzables y modificarán la percepción que las personas, dentro de la organización, tienen del desarrollo en general y del liderazgo en particular. El escepticismo disminuirá a medida que las personas identifiquen y consigan cambios tangibles e inmediatos. Cuando los cambios individuales se extiendan en la organización, se conseguirá una cultura corporativa más integrada y actualizada. que, a su vez, repercutirá en los resultados de la organización.
ADENDA
Hemos considerado oportuno añadir algunas precisiones acerca del plazo en la adquisición de los hábitos, con el fin de esclarecer algunas ideas que existen acerca de este tema. Se entiende por hábito: “la incorporación de una nueva conducta a nuestra rutina diaria y hacer que se mantenga”.
El primer estudio sobre los hábitos fue realizado por uno de los padres de la Psicología moderna, William James, que escribió un libro “Habit” (que recogió en el capítulo 4º de sus Principios de Psicología), pero no estableció ningún plazo.
En 1960, el cirujano plástico de la Universidad de Columbia, Maxwell Maltz, publicó “Psico Cibernética”, en el que establecía un plazo de 21 días para la adquisición de un hábito.
En 2009, un grupo de psicólogos del University College de Londres, dirigido por Phllippa Lally, publicó un artículo en el European Journal of Social Psychology, en el que se establecía un plazo de 66 días, pero era la media de un intervalo que variaba de 18 a 254 días.
Estas investigaciones y otras, son importantes y enriquecen el tema tratado en este artículo, pero los datos nos hacen dudar acerca de la posibilidad de formular una ley general válida para todo el mundo. ¿Por qué? Pensamos que la adquisición de hábitos depende de muchas variables personales: Internas: La Motivación, específicamente la de Logro, disposición, personalidad (los extravertidos tienen mayor dificultad que los introvertidos), la capacidad y, en algunos casos, las características físicas… Externas: Grado de dificultad de la conducta, existencia de un plan de acción, el ambiente, realizar un seguimiento…
En conclusión, como, según parece, dijo el Dr. Gregorio Marañón : “No hay enfermedades, sino enfermos”.
Finalizamos con una frase de Williams James:” Siémbrese una acción y se recogerá un hábito; siémbrese un hábito y se recogerá un carácter y siémbrese un carácter y se recogerá un destino”.
Notas complementarias:
(1) Por el tamaño de la empresa y el plazo, pensamos que este comentario se refiere a un cambio estructural de cultura, que supone un cambio colectivo más complejo y dilatado en el tiempo. Previo a este cambio cultural, es imprescindible la modificación de los comportamientos individuales.
(2) Mirjiam Stieger, Sandro Wepfer, Dominique Rueger, Tobias Kowatsch, Brent W. Roberts, Mathias Allemand. “Effects of a Two-Week Smartphone-Based Intervention for Personality Change”. European Journal of Personality. May 2020.
(3) La personalidad es un constructo que correlaciona un conjunto de comportamientos, que constituyen un perfil. El eminente psicólogo inglés de origen alemán, Hans Eysenck, demostró que no hay factores de personalidad puros. Un mismo comportamiento puede presentarse en distintos factores.
¡Ah! Una reflexión, se puede fallar un día, y no es un drama; lo importante es mantener el objetivo y seguir, seguir…
