La demografía cambiante del liderazgo
La fuerza laboral mundial está experimentando un cambio demográfico significativo a medida que su edad promedio aumenta constantemente. Esta transformación se deriva de varios factores interconectados:
- Aumento de la esperanza de vida combinado con descenso de las tasas de natalidad.
- Los baby boomers extienden sus carreras más allá de la edad de jubilación tradicional.
- Sistemas de jubilación en evolución que se adaptan a las realidades demográficas.
Si bien la edad promedio de jubilación en Estados Unidos actualmente ronda los 64-65 años para los hombres y 62-63 años para las mujeres, existe una variación considerable en las decisiones individuales sobre la jubilación. Muchos profesionales se jubilan antes, a finales de los 50 o principios de los 60, mientras que otros continúan trabajando hasta bien entrados los 60 y más.
La edad de jubilación convencional de 65 años, establecida en muchos países occidentales hace décadas, está aumentando gradualmente:
- Estados Unidos está aumentando progresivamente la edad completa de jubilación de la Seguridad Social a los 67 años para los nacidos después de 1960.
- Los países europeos están ajustando las edades legales de jubilación al alza, a entre 67 y 70 años.
- En japón, con su población que envejece rápidamente, muchos continúan trabajando hasta los 70 años.
Dadas estas tendencias, comprender cómo puede cambiar la efectividad del liderazgo con la edad se vuelve cada vez más importante para las organizaciones.
Metodología
Para investigar la eficacia del liderazgo en diferentes grupos de edad, realizamos un estudio exhaustivo que comparó a 76.322 líderes jóvenes y de mediana edad (de 25 a 59 años) con 3.260 líderes mayores (de 65 a 90 años). La evaluación utilizó retroalimentación de 360 grados, con un promedio de 13 evaluadores por líder, incluyendo gerentes, pares, subordinados directos y otros.
La evaluación abarcó 19 competencias de liderazgo e incluyó métricas de compromiso de los empleados. Se calculó una puntuación general de efectividad del liderazgo con base en 60 comportamientos individuales.
Nuestro análisis reveló que, si bien las calificaciones de efectividad agregadas de todos los evaluadores fueron comparables entre los grupos de edad, se observaron diferencias significativas en la percepción de los líderes jóvenes y mayores por parte de grupos específicos de evaluadores. Cabe destacar que los gerentes y los subordinados directos calificaron mejor a los líderes jóvenes. A pesar de estas diferencias, la buena noticia es que los líderes mayores tienen un aporte continuo que realizar, al igual que los líderes jóvenes aportan características valiosas.
Trayectorias de efectividad: no todos los líderes envejecen de la misma manera
Un hallazgo crucial de nuestra investigación es que la eficacia del liderazgo no sigue una trayectoria uniforme a medida que los líderes envejecen. Los datos revelan una variación significativa en cómo las personas mantienen o desarrollan sus capacidades de liderazgo a lo largo del tiempo.
Al examinar la distribución de líderes por cuartiles de efectividad, encontramos:
- Entre los líderes más jóvenes, el 32% se ubicó en el cuartil superior, mientras que solo el 21% en el cuartil inferior.
- En el caso de los líderes de mayor edad, este patrón se invirtió: el 30% apareció en el cuartil inferior, y solo el 23% llegó al cuartil superior.
Esta distribución demuestra que, si bien algunos líderes de mayor edad mantienen una eficacia excepcional, una mayor proporción experimenta un deterioro en la percepción de la calidad de liderazgo. La pregunta clave es: ¿Qué diferencia a quienes prosperan de quienes decaen?
Comparación de competencias: fortalezas y desafíos por grupo de edad
Nuestro análisis detallado de competencias identificó patrones distintivos en la evaluación de líderes jóvenes y mayores. Esto proporciona información valiosa sobre las áreas en las que los líderes mayores destacan y dónde podrían enfocar sus esfuerzos de desarrollo.
Áreas en las que sobresalen los líderes de mayor edad
Los líderes de mayor edad recibieron calificaciones significativamente más altas en siete competencias clave:
- Experiencia técnica o profesional: aprovechamiento de un profundo conocimiento del dominio.
- Enfoque en el cliente y externo: priorizar las relaciones con las partes interesadas.
- Desarrolla a otros: mentoría y desarrollo de talentos.
- Perspectiva estratégica: comprender las implicaciones comerciales más amplias.
- Integridad y honestidad: demostrar confiabilidad y comportamiento ético.
- Construcción de relaciones: establecer conexiones sólidas en toda la organización.
- Comunicación poderosa: transmitir ideas con claridad e impacto.
Estas fortalezas a menudo reflejan la sabiduría acumulada, la experiencia y las redes profesionales desarrolladas a lo largo de décadas de liderazgo.
Áreas donde sobresalen los líderes jóvenes
Los líderes más jóvenes recibieron calificaciones significativamente más altas en ocho competencias:
- Agilidad de aprendizaje: adaptación rápida a una nueva información y requisitos.
- Innovación: generando soluciones y enfoques novedosos.
- Liderazgo de cambio: impulsando la transformación organizacional.
- Orientación a resultados: demostrar mucha energía en la consecución de objetivos.
- Inspiración y motivación: impulsar a los equipos hacia objetivos compartidos.
- Iniciativa: identificar y abordar oportunidades de forma proactiva.
- Colaboración: trabajar eficazmente más allá de los límites organizacionales.
- Resolución de problemas: analizar y resolver problemas complejos de manera eficiente.
Estas áreas resaltan oportunidades potenciales de desarrollo para líderes de mayor edad que desean mantener o mejorar su eficacia.
Cinco áreas críticas de desarrollo para líderes mayores
Con base en nuestra investigación, identificamos áreas específicas en las que algunos líderes de mayor edad pueden experimentar una disminución de su eficacia:
1. Receptividad de retroalimentación
Algunos líderes de mayor edad desarrollan resistencia a buscar e incorporar la retroalimentación. Nuestros datos muestran que esto afecta significativamente a la efectividad general:
- Los líderes de mayor edad que solicitaron activamente retroalimentación alcanzaron puntuaciones de eficacia de liderazgo en el percentil 83.
- Los que evitaron la retroalimentación obtuvieron solo el percentil 41.
Este marcado contraste resalta que la retroalimentación se vuelve más valiosa, no menos, a medida que los líderes avanzan en sus carreras.
2. Innovación y adaptabilidad
Muchos sistemas organizacionales fueron establecidos por los líderes de mayor edad de la actualidad, lo que podría generar un sentido de pertenencia psicológica que resiste la evolución. Los líderes de mayor edad eficaces mantienen la capacidad de:
- Desafiar constructivamente los enfoques establecidos, incluidas sus propias creaciones.
- Evaluar objetivamente la eficacia actual frente a las alternativas emergentes.
- Defender nuevos enfoques cuando demuestren resultados superiores.
3. Orientación a resultados y energía
Algunos líderes de mayor edad pueden experimentar una disminución de energía o un cambio de prioridades que afecte su búsqueda de resultados. Esto puede manifestarse como:
- Menor disposición a dedicar un esfuerzo extraordinario para alcanzar objetivos desafiantes.
- Menor entusiasmo visible por objetivos ambiciosos.
- Disminución del compromiso personal en iniciativas exigentes.
4. Persistencia en la resolución de problemas
Observamos que algunos líderes de mayor edad se vuelven más tolerantes con los problemas recurrentes en lugar de abordar las causas fundamentales. Los líderes eficaces mantienen:
- Vigilancia ante problemas emergentes.
- Intolerancia a las ineficiencias sistémicas.
- Compromiso con la resolución permanente de los problemas.
5. Compromiso colaborativo
Algunos líderes de mayor edad demuestran un menor interés en la colaboración interfuncional, posiblemente debido a:
- Creencia en la primacía de la perspectiva de su propia unidad.
- Menor preocupación por los conflictos interpersonales o interdepertamentales.
- Dependencia excesiva de redes establecida en lugar de construir nuevas relaciones.
Aprovechar el valor del liderazgo experimentado
Nuestra investigación sugiere que, si bien algunos líderes de mayor edad pueden enfrentar desafíos de efectividad, muchos siguen siendo los líderes más valiosos de sus organizaciones. Su conocimiento, experiencia y redes de contactos acumulados representan importantes activos organizacionales.
Para los líderes de mayor edad que buscan maximizar su impacto continuo, la autoevaluación periódica de las cinco áreas críticas descritas anteriormente puede ayudar a identificar oportunidades de desarrollo específicas. Las organizaciones se benefician al máximo cuando ayudan a los líderes experimentados a mantener su eficacia y a aprovechar sus fortalezas únicas.
Los líderes más eficaces, independientemente de su edad, combinan la sabiduría de la experiencia con una adaptabilidad continua, energía y apertura al crecimiento. Al comprender los patrones típicos asociados con la longevidad del liderazgo, tanto las personas como las organizaciones pueden garantizar la eficacia del liderazgo en todo el espectro de edad.
Este artículo de Jack Zenger fue publicado originalmente en Zenger Folkman
