Es obvio que el mundo de los negocios se está moviendo cada vez más rápido y que para mantenerse al día, los líderes necesitan saber cómo coger y mantener velocidad de actuación. Eso es fácil de decir. Pero, ¿realmente es así? ¿Existe una correlación entre la velocidad y la percepción sobre la eficacia del líder? En una sola palabra, “sí”.
Analizamos recientemente las evaluaciones de feedback 360º de más de 50.000 líderes para evaluar el impacto que tiene la velocidad en la efectividad global del liderazgo en la percepción que tienen sus colegas. Para ello, hemos creado un “índice de velocidad” que mide la velocidad en tres sencillas maneras: Lo bien que un líder puede detectar problemas o tendencias a tiempo, si puede responder a problemas rápidamente, y la rapidez en que pueden hacer los cambios necesarios.
Vimos como líderes con altas puntuaciones en rapidez correlacionaban con los líderes con una alta eficacia global de liderazgo y nos focalizamos en los líderes excepcionales (los considerados en el 10% en la efectividad del liderazgo por parte de sus colegas).
Lo que encontramos fue que de estos 5.711 líderes mejor valorados, el 2% fueron percibidos como particularmente rápidos, pero no excepcionalmente eficaces (aproximadamente 114 de ellos); el 3% (unos 170 líderes) fueron valorados por ser altamente eficaces (Es decir, la gente confiaba en ellos por hacer lo correcto), pero no eran percibidos como particularmente rápidos. Y el 95% restante (que es más de 5.400 de todo el colectivo) fueron evaluados como particularmente eficaces y sobre todo por su rapidez. Es decir, ser bueno es sólo marginalmente mejor que ser rápido, pero el hecho es que ambas cualidades son necesarias, y tampoco ninguna cualidad por sí sola es suficiente, para ser percibido como un líder excepcional hoy en día.
Qué hace que un líder a la vez rápido y eficaz. Se analizaron los datos de nuestro feedback 360º de más de 700.000 colegas para ver lo que diferencia a estos líderes rápidos y eficaces, de los que no son percibidos como suficientemente rápidos, o que si son percibidos como rápidos pero no como eficaces. Aquí están los cinco factores, que se enumeran en orden de importancia descendente.
1. Las personas que trabajan con ellos confían en su capacidad de utilizar el buen juicio y tomar decisiones con efectividad. Cuando no hay confianza existe resistencia de sus colegas. Y no hay ningún misterio en la forma que la confianza se construye: Los líderes experimentados ganan la confianza a través de una trayectoria de éxito labrado a través fuertes relaciones positivas y experiencia demostrada. Si usted es nuevo en un papel y sus colegas no lo conocen lo suficiente como para confiar en su juicio, lo que necesita para construir esa confianza es explicar el análisis que hizo para tomar sus decisiones. También podría ser aconsejable que compartiese sus decisiones con una persona que tenga la confianza del equipo y movilice el apoyo del resto.
2. Ellos exponen su visión y estrategia de forma absolutamente clara a sus colegas. Cuando la gente puede ver el contexto de la situación, entienden con mayor rapidez y cumplen su cometido en la empresa. No es difícil moverse rápido cuando todo el mundo tiene claro dónde ir. Es Igualmente importante que vean donde usted no se dirige. A la inversa, cuando la gente no puede ver el camino a seguir, sus colegas y colaboradores no se movilizarán hacia delante. Es por eso que la velocidad con la que una organización puede moverse es definida por la claridad de la visión.
3. Demuestran valor y coraje personal. Actuando con velocidad se siente riesgo. Las personas que buscan evitar exponerse están inclinadas a moverse lentamente. En general, es más cómodo trabajar al mismo ritmo. Se necesita una gran dosis de valor para avanzar más rápido y pedir a los demás que se muevan tan rápido con usted.
4. Reúnen conocimiento y “expertise” de talla mundial. Cuando los líderes carecen de expertise y conocimiento tienen que parar y hacer sus deberes. La falta de conocimiento y expertise del líder deja a sus colegas y colaboradores en aguas desconocidas y se inclinarán a trabajar con más cuidado y lentitud. Por el contrario, cuando reúnen conocimiento y “expertise” de talla mundial les permite trabajar más rápido y tomar mejores decisiones. En nuestra experiencia, nos hemos dado cuenta, sin embargo, que el orgullo personal a veces dificulta que las personas busquen el conocimiento y la experiencia que aceleraría un proceso, y aplican erróneamente la autoconfianza y la autosuficiencia, eligiendo resolver el problema por sí mismos sin buscar la participación de sus colegas y equipos.
5. Se fijan metas ambiciosas. Los objetivos fácilmente alcanzables confieren a las personas mucho tiempo para alcanzarlos. Las metas ambiciosas refuerzan la necesidad de actuar rápido e imprimen velocidad. Animan a la gente a seguir adelante con su trabajo más que a sopesar y reflexionar.
Es interesante ver cómo a menudo nuestro ritmo afecta a nuestra actitud. Habitualmente ir lento es aburrido. Piense en personas con las que ha trabajado, compare las que actúan a un ritmo rápido con los que se mueven de forma lenta y pesada y que aseguran que todo se haya completado una y otra vez. Ciertamente, la velocidad no es un sustituto para el juicio. Y sí, el exceso de velocidad puede hacer que las personas se sientan presionadas y agotadas. Pero si la energía de su empresa se está apagando, tal vez sea la hora de considerar cambiar el ritmo.
Jack Zenger es el CEO de Zenger / Folkman,consultora de desarrollo de liderazgo.
Joseph Folkman es el presidente de Zenger / Folkman
