Probablemente te hayas encontrado en muchas situaciones en las que has tenido un fuerte deseo de dar consejos a otra persona. El motivo puede haber sido uno de los siguientes:
- Quería mostrar a la persona que realmente me importaba.
- Pensaba que el consejo ayudaría a la persona a desarrollarse.
- Pensaba que mi sugerencia ayudaría a mejorar su rendimiento.
- Quería ser un mejor coach.
- Trataba de mejorar sus ideas dándole otra perspectiva.
- Esperaba poder inspirar y motivar a esa persona.
Estos son motivos positivos. Pero tal vez tenías otros motivos, como demostrar a esa persona que estabas mejor informado. O tal vez querías demostrar tu capacidad para detectar enseguida problemas o tendencias.
Empezaré este debate haciendo una declaración en negrilla: Dar consejos no cumple con ninguno de los anteriores. A pesar de contener alguno o todos los motivos positivos que he enumerado, dar consejos producirá un efecto contrario a lo que probablemente habrías esperado.
Recientemente, Zenger Folkman identificó una base de datos de 577 líderes, que habían realizado una autoevaluación que mide el grado en que preferían dar consejos frente a permitir a otros que tomen conciencia por sí mismos. Usando la autoevaluación, identificamos que 133 tenían una fuerte preferencia por dar consejo. Comparamos sus resultados con 123 líderes con una fuerte preferencia por permitir que otros experimenten un descubrimiento independiente.
También recogimos las calificaciones de efectividad de todos estos líderes, con evaluaciones de los jefes, compañeros, colaboradores directos y otros. En promedio, los líderes fueron calificados por 13 evaluadores diferentes. Luego examinamos la calificación promedio de todos los grupos evaluadores.
Eficacia general del liderazgo
Algunos pueden creer que dar consejos aumentaría la percepción de los otros de la eficacia general del líder. Después de todo, ¿no demuestra eso sus conocimientos e ideas? No, no lo demuestra.
Para llegar a nuestra conclusión, hemos medido la eficacia general de los líderes en la utilización de 16 competencias y, a continuación, examinamos el promedio de esas competencias combinadas.
La gráfica que aparece a continuación muestra la comparación de las puntuaciones generales de efectividad de los “aconsejadores” con los que permitieron un personal descubrimiento. Debe notarse que los líderes con una fuerte preferencia por dar consejo fueron calificados significativamente más bajos en su eficacia general de liderazgo. (Esta diferencia es estadísticamente significativa (t = 2,538, Sig. 0,012)
Impacto de dar consejos
Con las 16 competencias, cada líder fue calificado en 49 comportamientos. Sólo tres de los comportamientos fueron mejor calificados entre quienes preferían dar consejos, pero ninguno de los tres fue estadísticamente significativo. El resto de los 46 comportamientos fueron peor calificados en aquellos que prefieren dar un buen consejo. Veintidós de los 46 ítems fueron estadísticamente significativos. Se analizaron los 17 primeros, que fueron altamente significativos (por ejemplo, 0,02 o inferior), y se realizó un análisis factorial para entender los elementos de estos comportamientos que permitían agrupar los resultados en seis temas que describen el impacto negativo de dar consejos, como se explica a continuación.
- Muestra menos preocupación por los demás y menos confiable. Aquellos que tenían una fuerte preferencia por dar consejo fueron calificados significativamente más bajo en su preocupación por los demás, su interés en mantenerse en contacto y el nivel en que recibieron confianza de los otros en comparación con aquellos con una fuerte preferencia por el descubrimiento individual. El consejo era a menudo percibido como un intento de los líderes por probar su inteligencia y experiencia o exigir que las cosas se hicieran “a su manera”, más que una demostración de interés y preocupación por los demás.
- Menos interés en recibir feedback de otros o voluntad de cambiar. Aquellos con una gran preferencia por dar consejo, obtuvieron una calificación mucho más baja en la busca activa de feedback y en la voluntad de cambiar en base al feedback de otros. La gente sentía que los líderes que permitían el descubrimiento estaban significativamente más dispuestos a crear una atmósfera de desarrollo y mejora continua.
- Menos eficaz en desarrollar a otros, entrenar y dar feedback. El motivo para muchas personas que dan consejos es ayudar a otros a desarrollarse, pero sus puntuaciones significativamente más bajas son un signo revelador que indica claramente, que no es ese el mensaje que se recibe. Al igual que los que se preparan para enseñar una clase aprenden más que sus estudiantes, los líderes fuertes que desarrollan a otros pasan mucho tiempo escuchando y apoyando a otros en su descubrimiento personal, en lugar de decirles qué deben hacer.
- Desalienta nuevas ideas y enfoques. En nuestra investigación, encontramos que los líderes con una preferencia más fuerte por dar consejo, obtuvieron una puntuación mas baja en alentar a otros a considerar nuevas opciones y tienden a quedarse atrapados en un enfoque de “la manera correcta”. En lugar de mejorar las ideas de los demás, los desalientan. En pocas palabras, aquellos que daban consejos estaban mucho más interesados en sus propias ideas que en las de los otros.
- Menos eficaz en inspirar y motivar. Alguna gente ha imaginado que una vez que dan a otros su consejo, los beneficiarios saldrán inspirados y motivados porque su consejo es asombroso. En realidad, cuando alguien da consejos, otros sólo están pasiva o cortésmente interesados. La mayoría de las ideas inspiradas provienen de discusiones, no de conferencias. Para inspirar a otros, necesitamos entender sus preocupaciones, frustraciones y pasiones. Esta comprensión viene de los líderes que escuchan mucho más de lo que hablan.
- Menos eficaz en comunicación. A pesar de que los que dan consejo tenían frecuentemente mucho más que decir, fueron calificados significativamente más bajo en la capacidad de ayudar a otros a entender, y también recibían puntuaciones más bajas en su habilidad de comunicar opiniones. Esto es resultado de su falta de comprensión de las perspectivas, necesidades y preocupaciones de los demás. El estudio reveló que, aquellos con una fuerte preferencia por dar consejo, se comunican desde su propia perspectiva, y tienen poca preocupación por la perspectiva de los demás.
Consejos para los que dan consejos
Antes de dar consejos, tómate tiempo para entender a los demás y los desafíos que enfrentan. Haz una serie de preguntas para conseguir una mayor comprensión. Resiste la tentación de darles tu solución. Una vez que entiendas el problema, pregúntales qué les gustaría hacer para resolverlo. Luego pídeles otra solución y, finalmente, una tercera. En ese momento podrías preguntar: “¿Le gustaría escuchar una idea exploratoria adicional?” Y una vez que hayas ofrecido tu sugerencia, invítales a seleccionar la solución que mejor funcione para ellos. Pueden no seleccionar la solución que ofreciste. Pero en el proceso de la discusión, sentirán que estás preocupado, que pueden confiar y que estás interesado en su desarrollo. Esto les inspirará tanto (o más) que cualquier otra cosa que puedas tener que decir.
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