«Nadie debería ser nombrado para una posición directiva si su visión se enfoca sobre las debilidades en vez de las fortalezas de las personas»                        Peter F. Drucker

Hasta ahora hemos tratado el nuevo paradigma del siglo XXI y su trasposición al mundo de la empresa. En este artículo, analizaremos el papel de los NUEVOS LÍDERES en esta nueva era.

Condiciones generales

En principio, el líder es un facilitador que crea las condiciones para que fluyan los componentes del sistema, personas, recursos, información y toma de decisiones, generando una nueva  forma de conseguir la sinergia. Debe mirar al exterior, buscando la satisfacción del cliente y contribuir a la mejora de la comunidad («responsabilidad social»); pero, al mismo tiempo, tiene que mirar hacia adentro, fortaleciendo su interior y el de la compañía.

En el nuevo paradigma hemos dicho que las relaciones son múltiples y complejas, por tanto el Nuevo Líder será capaz de analizar, interpretar y resumir la gran cantidad de información disponible y estar dispuesto a compartirla, junto a sus conocimientos y experiencia. Aportará al equipo los recursos y herramientas que tiene y, sobre todo, mostrará una actitud receptiva y una disposición para aprender («Se lidera a través del ejemplo»). Todo lo cual tendrá un gran impacto en su posición y efectividad  en la empresa.

Para ello es necesario guiarse por los siguientes elementos clave del Nuevo Liderazgo: Alineación e Integración, que necesitan y se apoyan en el Compromiso, todo lo cual cual creará una nueva Cultura.

El Autoconocimiento («Conócete a ti mismo»)

En este mundo global, descrito en nuestros anteriores artículos, es imprescindible tener mayor conciencia de nosotros mismos, lo cual implica un autoconocimiento lo más completo posible, no solo de nuestras capacidades y habilidades racionales, sino también de aquellas que nos permitan gestionar nuestras emociones. Esta es la base de todo proceso de desarrollo, ya que esta conciencia expandida nos permitirá abordar el desarrollo de nuestro potencial de forma coherente y equilibrada. Es necesario cambiar el foco del Hacer al Ser, aún siendo importantes ambas.

Dee Hock, creador de la tarjeta Visa y autor del libro «The Bird of  the  Chaordic Age» (1999), nos dice que los líderes en la nueva era tienen 4 responsabilidades:

    1. Gestionarse a sí mismo. Es necesario desarrollar nuestras capacidades para responder a los nuevos retos, tales como la innovación (1).
    2. Gestionar a sus superiores. Es necesario trabajar en un ambiente de credibilidad, ganándose la confianza de los superiores.
    3. Gestionar a sus colegas. Cómo podemos ser efectivos si no cooperamos con nuestros colegas. Es condición sine qua non que se rompa la departamentalización.
    4. Gestionar a sus colaboradores. Nuestros colaboradores deben ser inspirados y motivados a practicar estos conceptos.

En consecuencia, ante la nueva situación el Ser adquiere una importancia trascendente y, con ello, se tiene una conciencia expandida que es global e incorpora las circunstancias que rodean al líder. Se trata no solo de hacer mejor a los demás, sino hacerse una persona mejor a uno mismo. Esto se consigue con una visión global y en perspectiva. El punto de partida más certero y preciso es el Diagnóstico FB 360º.

Elementos clave del Nuevo Liderazgo

Una vez que el líder haya conocido y profundizado en su posición, comenzará un proceso para desarrollar sus competencias que capacitarán a los líderes para hacerse cargo del cambio.

Como ya mencionamos anteriormente los elementos funcionales que centrarán la actividad de los líderes son:

1º Alineación interna y externa. Los  Nuevos Líderes reconocen que su primera y más importante tarea consiste en crear un fuerte sentido de propósito compartido. No empezar por el cómo, ya que sería dar palos de ciego, sino el por qué y para qué. Con este fin, centran a sus colaboradores en la visión global del por qué están haciendo lo que hacen. El Nuevo Liderazgo triunfa cuando el propósito compartido actúa como un código genético, no para convertir a sus colaboradores en autómatas-ejecutores, sino para alinear las acciones cotidianas de diferentes personas con un conjunto compartido de metas y objetivos estratégicos. Alinear los objetivos particulares con los de la empresa es el liderazgo consciente. En un artículo reciente (enero 2024), Zenger Folkman presentan las competencias más relevantes del líder, entre ellas está la alineación estratégica.

2º Integración. Tradicionalmente la información ha sido considerada como un recurso finito y valioso, controlada por los líderes y se proporciona a los demás en la medida que sea necesario. Los líderes tradicionales operan bajo el supuesto de que quien controla la información controla «la maquinaria» de la organización. El Nuevo Liderazgo ofrece una perspectiva totalmente diferente. Los Nuevos Líderes son conscientes de que la información y el conocimiento deben fluir a lo largo y ancho de la organización, sin pretender retenerlos; ya que aquellos que no los reciben sencillamente llenarán ese vacío con su propia información, que probablemente no será suficientemente veraz, ni válida. En consecuencia, los líderes tradicionales que intentan controlar el flujo de la información lo que realmente consiguen es perder el poco control que tienen («saben dónde están las cosas, pero nada más»).

Por el contrario el Nuevo Líder crea activamente oportunidades para que la información fluya. Ellos reúnen a personas con las que normalmente no se interrelacionan. Estos nuevos canales de información muy pronto producirán nuevas relaciones y coaliciones, diseñadas específicamente para fomentar la innovación y gestionar el cambio, que sustituirán las anteriores relaciones.

El Nuevo Líder está dispuesto a compartir su tiempo, sus conocimientos y su experiencia; aporta sus recursos y, sobre todo, está dispuesto a aprender, porque sabe el efecto y el impacto que tiene. Se lidera a través del ejemplo.

En conclusión, los Nuevos Líderes han sido capaces de establecer la misión y gestionar la ambigüedad  y la incertidumbre (caos). Ello les permite gozar de  libertad para experimentar nuevas relaciones, descubrir nuevas perspectivas y desarrollar nuevos potenciales dentro de la organización.

3º Compromiso. Los Nuevos Líderes saben que el compromiso nace fundamentalmente en el interior de las personas. Por tanto, se esfuerza en inspirar y motivar un fuerte sentido de pertenencia entre sus colaboradores, proporcionándoles la sensación de que ellos dirigen la empresa («intrapreneurship»). Cada colaborador se convierte de hecho en un franquiciado   de la organización.

En lugar de malgastar tiempo y energía en el intento inútil de controlar a los demás, los Nuevos Líderes negocian activamente con sus colaboradores y buscan el consenso («contrato») para que amplíen su zona de seguridad en la toma de decisiones, asumir riesgos y compartir todos los esfuerzos de la organización («empowerment»). En suma, cada colaborador se autogestiona .

En los últimos años, Zenger Folkman han investigado el tema del compromiso de forma amplia y profunda. Se puede consultar el artículo: «Impulsar el compromiso y el desarrollo de los colaboradores», publicado el 9 de Septiembre de 2022.

4. Cultura. Por último, aunque no menos importante, los Nuevos líderes son hábiles navegantes en el mar de la cultura corporativa. También son arquitectos de la cultura de la organización, capaces de cambiarla y redefinirla, cuando sea necesario, para lograr el propósito y la misión compartida de la organización.

Liderazgo y cultura son caras de la misma moneda y no es posible liderar en una organización sin que los líderes acometan modificaciones culturales que se sustentan con el ejemplo, que es la base del compromiso para desarrollar el desempeño.

Por consiguiente, los Nuevos Líderes necesitan acudir a su resiliencia para enfrentarse a los retos inciertos y variables de la nueva situación. Se esforzarán deliberada y conscientemente por predecir el futuro, e incluso configurar los patrones básicos de la vida organizativa.

Los Nuevos Líderes facultan a sus colaboradores para contribuir significativamente al éxito de la organización y emprender acciones rápidas y decididas en su propio nivel. Más aún,  las decisiones y acciones estarán guiadas por una línea clara que emana del propósito y la misión, enriquecidas por el flujo de la organización y motivadas por un compromiso genuino y profundo. El resultado será una organización flexible, adaptable, centrada y capaz de alcanzar un nivel óptimo de desempeño en la nueva era.

CUADRO RESUMEN.

El Nuevo Líder Extraordinario (Zenger Folkman, 2022)

La aplicación operativa de todo los expuesto en este artículo necesita el desarrollo de las competencias críticas y los comportamientos asociados con ellas, para enfrentarse con éxito a los retos del siglo XXI, que aportan orientación y estabilidad en tiempos de cambio.

Un modelo que responde amplia y profundamente a los retos de la nueva era es el desarrollado por Zenger Folkman a nivel mundial y su socio estratégico para España, el Grupo P&A.

Este modelo, El Nuevo Líder Extraordinario, ha sido el fruto de una investigación realizada por los autores durante 4 años. A finales del siglo pasado e inicio del actual, se publicó el libro «El Líder Extraordinario» (2002). Durante 20 años recogieron los datos obtenidos de su aplicación mundial, publicando dicha  actualización en 2022 en su libro «El Nuevo Líder Extraordinario».

El Modelo es un sistema dinámico para que la empresa pueda por sí misma desarrollar planes continuos de desarrollo, que se van actualizando periódicamente

 Características.  A continuación exponemos las cualidades propias que lo hacen único en el mercado.

1ª Diagnóstico FB360º. El modelo presenta 19 competencias, agrupadas en 5 dimensiones, que diferencian a los líderes extraordinarios. Tiene una base estadística sólida y garantizada. La muestra es de más de 150.000 líderes y  en su composición tiene en cuenta los niveles, género, edad y multiculturalidad, que permiten una correcta generalización.

La validez estadística esta basada en variables externas: rentabilidad, crecimiento en ventas, productividad, innovación, satisfacción del cliente y compromiso. Encontrarán mayor información en el artículo: «Evaluación 360º. Los 10 componentes diferenciadores», publicado el 23 de Junio de 2021.

2º. Informe. Es muy completo y visual que facilita el orden y la comprensión. Es un sistema abierto que se ajusta a las necesidades y circunstancias de la persona.

Plan de Desarrollo Individual (P.D.I.). Está centrado en el desarrollo de las fortalezas de los líderes más efectivos (10% superior), documentado y tratado con precisión, que asegura la correcta elección de las fortalezas. Se usa una Guía de Desarrollo que facilita la definición comportamental de los Objetivos de Desarrollo y el despliegue de las acciones.

4º Seguimiento. El modelo integra el seguimiento, mediante coaching, y la Reevaluación final (12 a 18 meses) para comprobar los resultados.

Esta información se puede ampliar mediante la lectura del libro de los autores, mencinados anteriormente y la consulta del artículo: «El Nuevo Líder Extraordinario«.

Comenzamos este artículo con la frase de un maestro y terminamos con la de otro: «El cambio no es la excepción. Es la regla. Los buenos gerentes mantienen el statu quo, pero los verdaderos líderes toman una dirección y se elevan de nivel».                                                                                                                                                   John H. Zenger

(1) Peter F. Drucker trató este trema en uno se sus últimos libros: «Managing Oneself» (2002). En una de sus conferencias dijo: «Un directivo se pregunta  para qué sirve cada uno de sus colaboradores, no para qué no sirve, y una vez terminado, se pregunta y yo para qué sirvo»

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