Impulsar el compromiso y el desarrollo de los colaboradores

Liderazgo y Compromiso

 

  1. Liderazgo y Compromiso
  2. Impulsar el compromiso y el desarrollo de los colaboradores

Una de las mejores maneras de aumentar el compromiso de los empleados es mejorar su satisfacción con las oportunidades de desarrollo que facilita la organización.

Además del salario y otras condiciones del trabajo, el crecimiento profesional y el aprendizaje de competencias vinculadas son beneficios muy importantes para la mayoría de los empleados.

Impulsar el desarrollo de los colaboradores es una misión inherente al liderazgo en todos los niveles de la organización. El ejercicio y dedicación a esta tarea requiere la aceptación y el convencimiento de directivos y mandos intermedios de que el desarrollo de otros forma parte de las funciones y las competencias propias del cargo, e igual que cualquier otra función debe ser ejercida con el máximo interés y profesionalidad.

Revisamos a continuación seis contenidos esenciales de esta misión:

    1. Gestionar el desempeño de los colaboradores

Aquellos líderes que se resisten a desarrollar a sus colaboradores asumen que el desempeño actual de los empleados es todo lo que es posible. Este pensamiento obedece a una perspectiva muy reducida del trabajo, porque la experiencia demuestra machaconamente que cuando los empleados reciben reconocimiento y feedback orientado a desarrollar sus habilidades, su contribución mejora sustancialmente. Los líderes más efectivos se toman el tiempo necesario para revisar regularmente el desempeño y discutir los planes de desarrollo de sus colaboradores, desafiándolos a plantearse nuevos o mayores retos.

    1. Participar en el desarrollo de los miembros del equipo

Los líderes que dicen a sus colaboradores directos qué hacer, cuándo y cómo hacer el trabajo, piensan que están contribuyendo a su desarrollo pero no es seguro que lo estén haciendo; posiblemente están consiguiendo, en el mejor de los casos, que hagan lo básico o estrictamente necesario. Los miembros de un equipo aprecian intención de desarrollo cuando el contenido de su trabajo permite aportes personales y participación en los objetivos del equipo. Cuando las oportunidades de desarrollo coinciden con la pasión del individuo, la persona se llena de energía. Incluso si ha de enfrentarse a objetivos y tareas difíciles, cuando se siente involucrado en la misión, se produce un claro aumento del rendimiento de su trabajo.

    1. Ajustar funciones y desarrollar nuevas capacidades

Como los empleados son mejores en unos trabajos que en otros, encontrar un trabajo que se ajuste a la capacidad personal de cada cual no solo ayuda a la persona sino que la organización también gana. Una parte del trabajo de un líder eficiente es ayudar a los miembros de su equipo a descubrir su interés y su capacidad, así como las cosas que el empleado no puede hacer bien. Emparejar a los miembros del equipo con sus fortalezas los ayuda a tener éxito, y el equipo se hace más eficiente y obtiene mejores resultados.

    1. Escuchar

Los buenos comunicadores no solo hablan, sino que se toman el tiempo para comprender la perspectiva e ideas de los demás.

La escucha es la base necesaria del diálogo y la comunicación. En palabras del gran Antonio Machado: Para dialogar, preguntar primero, después escuchar.

La escucha crea confianza recíproca. Los colaboradores confían más en los líderes que escuchan bien mientras que desconfían de los que se resisten a escuchar.

    1. Dar reconocimiento y feedback

Cuando los líderes son generosos y eficaces en el reconocimiento, los colaboradores se sienten más motivados acerca de su desarrollo. El entrenamiento y desarrollo sin reconocimiento son como tareas repetitivas que nunca se califican. Estas tareas requieren una gran cantidad de esfuerzo, pero a nadie parece importarle porque se supone que van de suyo. En la práctica del trabajo, el mejor reconocimiento es el feedback.

El feedback es una forma de comunicación de un líder hacia un colaborador directo. Es básicamente de dos tipos: el primero, es el elogio, alabanza o refuerzo; el segundo, es proporcionar sugerencias para una forma nueva o mejor de hacer las cosas, sea una proceso o un proyecto.

Creemos que pedir y dar a los demás comentarios honestos es una práctica poderosa que tiene un impacto positivo en una variedad de otros comportamientos críticos. Aquellos que lo hacen bien son inevitablemente líderes más efectivos.

La práctica extendida de que los líderes pidan feedback representa la forma óptima de crear un clima de entrenamiento en una organización. Los líderes pueden ser modelos que seguir en la búsqueda de comentarios y la forma ideal de responder a ellos

    1. Coaching

El coaching tiene un gran impacto en el desarrollo profesional de una persona e influye directa y positivamente en la realización de sus funciones. La International Coach Federation avala una serie de estudios que así lo demuestran. Un informe de la Asociación de Gestión de Personal señaló que el coaching combinado con la formación en aula aumenta la productividad en un promedio del 86 % en comparación con el 22 % cuando solo se utiliza la formación. En todo caso, sea cual sea el valor del resultado, hablamos de beneficios visibles y tangibles.

¿Qué hace que la relación de coaching sea tan valiosa? Hay varios componentes de la relación que hacen que funcione, entre los que cabe citar:

    • Proporciona responsabilidad personal en el crecimiento profesional
    • Aporta sostenibilidad a largo plazo del progreso y el cambio
    • Proporciona un espejo válido para la persona que está siendo entrenada
    • Ayuda a una persona a reconocer el impacto negativo de su comportamiento y desempeño
    • Proporciona un compañero de viaje en el camino del desarrollo personal

Un buen coaching no requiere necesariamente un consultor externo, como tampoco es imprescindible que se lleve a cabo en una interacción “uno a uno”. Los consultores organizacionales y los psicólogos clínicos saben que las sesiones de grupo pueden ser muy eficaces, además de ser más económicas. Lo anterior de ninguna manera debe interpretarse como una disminución del valor y la contribución de los coaches o entrenadores personales externos: son extremadamente valiosos y, a menudo, fundamentales para los líderes de mayor responsabilidad organizacional.

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