“El mayor peligro para la mayoría de nosotros no radica en establecer nuestro objetivo demasiado alto y quedarse corto, sino en establecer nuestro objetivo demasiado bajo y lograr nuestra marca” (Miguel Ángel).
¿Cuál es el objetivo de los esfuerzos actuales en desarrollo de liderazgo?
Una forma de determinar el objetivo actual es identificar lo que está sucediendo en la mayoría de las empresas. Algunos ejemplos son:
- Hacer que 40 líderes adquieran información adicional o desarrollen una habilidad que pueden usar.
- Proporcionar una experiencia para recuperar a los líderes que están fallando. Este es el desarrollo del liderazgo utilizado como “sala de emergencias”.
- Elevar el conocimiento y las habilidades de un pequeño grupo de personas que han sido identificadas como “de alto potencial” por sus respectivos jefes.
- Poner a punto el conocimiento y las habilidades de los directores más experimentados mediante la participación en un programa de desarrollo de dirección en una escuela de negocios.
- Brindar oportunidades especiales para los grupos insuficientemente representados en la dirección, como las mujeres o las minorías.
Los objetivos anteriores representan buenos objetivos; es mejor hacer eso que no hacer nada en absoluto. La pregunta es si los anteriores son objetivos altos o si las organizaciones que implementan esas iniciativas podrían apuntar mucho más alto.
¿Cómo apuntar más alto?
- Incrementar las promociones internas. La mayoría de las organizaciones acuden al mercado para al menos un tercio de sus puestos directivos. Pues bien, consideremos reducir esto a un quinto, por ejemplo. Si bien tiene sentido agregar perspectivas externas, o cubrir la necesidad de un grupo de habilidades completamente nuevo, los datos indican claramente que la tasa de fracasos de los empleados externos es mucho más alta que la de dentro.
- Cambiar la cultura corporativa. Peter Ducker advertía que la cultura corporativa “come estrategia para el almuerzo”. En consecuencia, no ha de desatenderse en ningún momento, porque al hacerlo estamos poniendo en riesgo su éxito. Sin embargo, las culturas pueden quedarse fácilmente atrás, estancarse o incluso petrificarse. De las muchas opciones disponibles para realizar el cambio cultural, el desarrollo de liderazgo es una de las más efectivas y controlables.
- Mejorar el compromiso de los empleados. La calidad del liderazgo es el determinante más importante del compromiso de los empleados. Imaginemos el efecto a largo plazo de enviar la señal de que la empresa insiste en que cada empleado debe trabajar con un líder excelente. Imaginemos el efecto de practicar la política de tolerancia cero para el comportamiento inapropiado por parte de los líderes.
- Establecer expectativas claras. ¿Qué sucede cuando se espera que todos los empleados se interesen y sean útiles en el desarrollo de todos sus colegas, de arriba, abajo y a cada lado de ellos? Establezcamos la expectativa de que cada líder, independientemente de su nivel o antigüedad, tenga un plan individual de desarrollo que se persiga activamente.
- No esperar a empezar el desarrollo. Comencemos a desarrollar líderes cuando están al inicio de sus carreras, en lugar de esperar hasta que hayan sido promovidos y hayan adoptado actitudes y prácticas menos productivas.
- Ampliar la búsqueda. Busquemos talento de liderazgo en cada área funcional y geográfica, en cada línea de negocio.
- Redefinir el “liderazgo”. El liderazgo ocurre de muchas maneras, y va más allá de aquellos que tienen el cargo de “jefe” o “director”. El liderazgo debe desarrollarse en un grupo de personas lo más amplio posible, lo que a su vez hará que la organización sea una empresa más efectiva.
¿Por qué no apuntan alto más organizaciones?
Sabemos por nuestra investigación en Zenger Folkman que la mayoría de los líderes pueden ser significativamente más efectivos cuando reciben información precisa sobre sus prácticas actuales y reciben ayuda para construir un plan de desarrollo de liderazgo.
Por ejemplo, los líderes que poseen un comportamiento que destaca como un detractor de su efectividad pueden pasar del percentil 18 en su efectividad general al percentil 46, lo cual es una gran mejora. Aquello que había sido una piedra de molino alrededor de su cuello ha sido en gran medida abandonado y ya no los tira hacia abajo.
El siguiente gráfico muestra los resultados de 1.469 líderes que tenían uno o más defectos fatales en sus datos iniciales. Después de trabajar para mejorar durante 18 a 24 meses, este grupo logró una mejora significativa.
Por otro lado, los que no tenían ningún defecto destacado se movieron del percentil 55 al percentil 75. Después de realizar un proceso de feedback 360 grados y construir un plan de desarrollo, este grupo de líderes también mejoró, como se detalla continuación.
El siguiente gráfico muestra los resultados de 1.589 líderes, ninguno de los cuales tenían debilidades significativas o defectos fatales. En los resultados iniciales, estos líderes llegaron al percentil 55. Después de trabajar en la creación de una o más fortalezas, pasaron del percentil 55 al percentil 75. En otras palabras, pasaron de apenas por encima del promedio al cuartil superior de los líderes.
¿Por qué mayor número de altos ejecutivos no establecen este tipo de expectativas para el equipo responsable del desarrollo de liderazgo en su organización?
Puede ser que no se les ocurra o no se den cuenta de que es posible. O puede que no crean que el personal encargado del desarrollo del liderazgo consiga lograr un cambio tan dramático. La otra cara de la moneda es que el equipo de desarrollo del liderazgo no haya hecho nada para impulsarlo. Esta combinación crea la situación en la que se encuentran muchas empresas, apuntando bajo y repitiendo una y otra vez ese objetivo. Claramente, se necesita la acción tanto de los altos ejecutivos como de los equipos de desarrollo de liderazgo para crear una cultura en la que todos tengan un objetivo elevado.
