¿Cómo vencer la resistencia al cambio en las organizaciones?

Un ejemplo paradigmático de la resistencia al cambio es el origen del ancho de los raíles de Canadá, de 1,41 metros. ¿Sabías que esta dimensión se remonta a una medida usada en tiempos de Cristo?

Según explica el médico Robert Rosler, en una entrevista para El Cronista, una investigación profundizó en las raíces de esta medida tan concreta, llegando a la conclusión de que el tamaño fue perpetuándose de unos países a otros a lo largo de los siglos, hasta llegar a los antiguos caminos que el Imperio Romano construyó para conquistar Britania. Nadie, desde entonces, optó por modificar el ancho de las vías, ni un solo centímetro.
La resistencia al cambio es algo innato en el ser humano, un proceso cerebral subconsciente de autoprotección frente a lo desconocido, que afecta a la mayoría de las personas. De hecho, el 15% de la población busca y acepta el cambio; otro 15% lo rechaza; y el 70% restante, simplemente, muestra resistencia al cambio, según recoge Peter Drucker, junto a otros autores, en De líder a líder.

Sin embargo, la capacidad de adaptación de las empresas a los nuevos escenarios es fundamental para mantener la excelencia. ¿Cómo pueden los líderes liderar la gestión del cambio en sus plantillas?

Los factores que impulsan la resistencia al cambio

Según el libro Nueve Factores de la Transformación Digital de la Empresa, coordinado por Juan Merodio, la resistencia al cambio en el ámbito organizacional está generada por seis factores:

1. Miedo a perder algo. El hecho de que la nueva situación nos menoscabe de alguna manera, eliminando alguna comodidad o un objeto físico, provoca nuestra resistencia al cambio. Por ello, cuando la evolución es positiva, la respuesta generalizada no suele ser tan negativa.
2. Incomprensión. En muchas ocasiones, el origen de la resistencia al cambio radica en la falta de información para comprender en qué consiste el nuevo escenario, facilitando la aparición de rumores infundados sobre las posibles consecuencias.
3. Contaminación. Las emociones son contagiosas y, en las empresas, existen tanto trabajadores con actitudes positivas, como empleados tóxicos, faltos de motivación y estancados en su zona de confort, que harán circular ideas sobre posibles problemas o inconvenientes de cualquier proyecto.
4. Oposición. No podemos olvidar que la resistencia al cambio procede habitualmente de puntos de vista diferentes, en otras palabras, alguien cree que las cosas podrían hacerse de otra forma mejor y más eficaz.
5. Personalidad anticambio. La resistencia al cambio también va a depender de la propia personalidad de cada trabajador. Así, mientras algunas personas siempre están dispuestas a asumir nuevos retos, otras valoran más los procesos sistematizados donde no se pierda el control. Ahora bien, curiosamente, son estos últimos profesionales, por su capacidad para sistematizar, los que antes se adaptan a la nueva situación.
6. Creencias subconscientes. En otros casos, la resistencia se origina en lo que los expertos llaman “un sistema inmunológico emocional que genera anticuerpos para enfrentarse a agentes externos que quieran imponer un cambio”.

Pasos para superar la resistencia al cambio de los empleados

No obstante, el papel de los directivos es crucial a la hora de gestionar el cambio, como única vía para avanzar. “Las iniciativas de cambio no puede tener éxito sin transformar los corazones y mentes de los miembros de la organización hacia una nueva cultura”, señalan David J. Jones y Ronald J. Recardo en Leading And Implementing Business Change Management.
En este sentido, John P. Kotter, profesor de la Harvard Business School, desarrolla en su libro Al frente del cambio un modelo para facilitar esta evolución en las empresas:

1. Dotar al proyecto de “carácter de urgente”. Según el experto, para superar la resistencia al cambio de las personas, es necesario que el 75% de los directivos “compren” el proyecto y dediquen recursos y tiempo a trabajar en el mismo, de esta forma, se muestra al resto de trabajadores que se trata de una iniciativa de imperiosa necesidad.
2. Constituir una comisión rectora. Estará conformada por un grupo de profesionales influyentes –ya sea por su cargo, su experiencia, su credibilidad o su estatus en la compañía- que trabajarán codo con codo en el desarrollo del proyecto de cambio.
3. Compartir la visión del cambio. Para evitar que el rechazo provenga de la incomprensión sobre las ventajas del cambio, la comisión, mencionada en el apartado anterior, será la encargada de comunicar a los empleados un resumen acerca del contenido del proyecto, a qué se debe su necesidad y qué beneficios va a reportar a la empresa y a sus miembros. Si se entiende la importancia del cambio y se conocen sus beneficios, los empleados reducirán su resistencia al cambio.
4. Insistir en la visión. Si queremos mantener el empuje de la plantilla durante el desarrollo del proyecto, es necesario que la información sobre el cambio no se limite a una charla puntual de cinco minutos, sino que sea el ‘leit motiv’ en cada reunión, cada toma de decisiones o cada resolución de problemas.
5. Eliminar los obstáculos. Otro de los pasos para acabar con la resistencia al cambio es eliminar cualquier obstáculo que pueda presentarse por parte de los profesionales, ya sea mediante incentivos, recompensas o cualquier técnica motivacional que ayude a todos a comprender la relevancia de la iniciativa.
6. Fijar metas a corto plazo. Para que los equipos no acaben desmotivados ante proyectos a largo plazo, es vital que los líderes establezcan pequeñas metas a corto plazo, que permitan una consecución progresiva y, de esta forma, avivar la motivación de los profesionales (práctica distribuida).
7. Consolidar los logros. Kotter apuesta por la metodología Kaizen de evolución continua como vía para fijar las metas alcanzadas y establecer una nueva hoja de ruta.
8. Incluir el cambio en la cultura. Si el cambio es integrado en la cultura de la empresa, cualquier nuevo proyecto será aceptado de forma más natural por los equipos de trabajo. Para ello, el autor recomienda que la mentalidad del cambio se expanda a cualquier aspecto de la organización.