¿Pacificador o Provocador?

17 de diciembre de 2019

¿Es usted un pacificador o es más efectivo provocando a otros para tomar decisiones y hacer las cosas?. ¿Es usted una persona que quiere que todos se sientan a gusto o es usted una persona que desafía a los miembros del equipo para hacer algo que parece imposible? Zenger y Folkman iniciaron una investigación para averiguar cuál de estas dimensiones hace que los líderes sen más efectivos y cuál de ellas ayuda a los líderes para producir mejores resultados. Ambos autores diseñaron una prueba de evaluación para medir el desempeño de los líderes en estas dos áreas. A continuación presentamos la descripción de las dos dimensiones.

Pacificadores

Los pacificadores están muy motivados para resolver conflictos y garantizar la cooperación de todos. Muestran un alto nivel de preocupación por los demás y se mantienen en contacto con los problemas y preocupaciones de los miembros del equipo. Se esfuerzan por involucrar a otros y trabajan para asegurarse de que todos están incluidos.

Provocadores

Los provocadores desafían a los demás para que éstos se esfuercen al máximo en la consecución de los objetivos. Se convierten en campeones de nuevos proyectos o programas. Saben cómo comercializar los productos o servicios; son efectivos persuadiendo e impulsando a otros. También tienen el coraje de hacer cambios que mejorarán la organización.

Investigación

Zenger y Folkman acudieron a su base de datos, en la que tienen las evaluaciones FB360º de más de 85.000 líderes. De este grupo, identificaron 8.010 líderes que tenían una calificación por encima de la media en pacificadores, pero por debajo de la media en provocadores. Al mismo tiempo, identificaron 8.045 líderes que estaban por encima de la media en provocadores, pero por debajo en pacificadores. Por último, extrajeron un grupo de 12.565 líderes que estaban por encima del percentil 75º en ambas habilidades.

¿Quiénes son los líderes más efectivos?

Los autores analizaron las evaluaciones FB360º de su base de datos y compararon dichos datos con los grupos de pacificadores y provocadores, mencionados anteriormente. Usaron un índice general de efectividad (media de todos los comportamientos del cuestionario 360º del Líder Extraordinario). Descubrieron que había una pequeña diferencia en la media de efectividad general, basada en todos los evaluadores. En cambio, encontraron diferencias significativas según el grupo de evaluadores. Los jefes y colegas calificaron más positivamente a los provocadores que a los pacificadores; mientras que los colaboradores dieron una calificación más positiva a los pacificadores. Además, cuando se midió el compromiso de los colaboradores de los líderes, se observó que el compromiso de los pacificadores estaba en el percentil 50º, mientra que los provocadores era de 47º. Pequeña diferencia, pero significativa a nivel estadístico

Gráfico 1

Perfiles de Liderazgo

Los pacificadores y los provocadores destacan en diferentes características de Liderazgo. Cada uno de ellos fueron calificados como significativamente más efectivos en las siguientes características.

Perfil del Pacificador

Honestidad e integridad. Cumplen sus promesas y compromisos; predican con el ejemplo y gestionan bien la ambigüedad.
Desarrolla a otros. Están más capacitados para formar y desarrollar a otros; proporcionan feedback y los demás sienten que estos líderes se preocupan realmente por los demás-
Comunicación. Ayudan a los demás a comprender el sentido de su trabajo y de su contribución al crecimiento de la empresa.
Confianza. Los miembros del equipo confían en ellos; se caracterizan por usar su buen juicio y establecen relaciones positivas.
Solicitan Feedback. Buscan y estimulan a los demás para que le den feedback y , a partir de él, se esfuerzan por cambiar.

Perfil Provocador

Innovación. Alienta a los demás para que consideren nuevos enfoques y reconoce la necesidad de cambiar.
Enfoque externo. Proporciona información relevante, procedente del exterior de la organización y comprende mejor las necesidades de los clientes.
Perspectiva estratégica. Ayuda a los otros para que comprendan y asuman la visión y los objetivos de la organización; busca el equilibrio entre el medio y el largo plazo.
Solución de problemas. Se anticipa y responde rápidamente a los problemas y pueden detectar nuevas tendencias y problemas potenciales.
Establece metas retadoras. Expertos en conseguir que los miembros del equipo se esfuercen en alcanzar objetivos difíciles, así como en establecer altos estándares de rendimiento.
Toma la Iniciativa. Dispuesto a ir más allá de lo esperado y promueve comportamientos proactivos.

Conclusión de la efectividad

Muchos líderes gravitan hacia uno de estos enfoques o hacia el otro. En otras palabras, algunos líderes piensan que el líder ideal es un pacificador, otros piensan que es el provocador, los perciben como incompatibles, pero la realidad demuestra que no es así. La mayoría de colaboradores aprecian la inclusión y la preocupación de los pacificadores, pero también reconocen cómo los provocadores pueden desafiar a las personas para hacer cosas que no hubieran hecho por su cuenta. Como se comprueba en el siguiente gráfico 2: Los mejores líderes hacen bien ambos enfoques.

En la muestra de la investigación, el 33% de los 85.911 líderes, con calificaciones superiores al promedio en ambas dimensiones, tenían una evaluación en el percentil 79º de su efectividad como líderes.Por otro lado, el 15% de los líderes estaban en el cuartil superior de ambas dimensiones. Estos últimos estaban en el percentil 91º de su efectividad. Los líderes pueden inclinarse hacia una dimensión más que a la otra; pero el efecto de hacer ambas es sustancialmente más eficaz. Solamente con estar por encima de la media en ambas dimensiones, se eleva de forma relevante la efectividad general de los líderes (percentil79º).

Gráfico 2

Volverse ambidextro en ambas

Es natural que cada persona tenga una preferencia hacia una o hacia otra, pero es conveniente que trabaje con ambas, ya que incrementará notablemente su efectividad. Tener una habilidad por encima de la media y la otra por debajo es conformarse con ser un líder promedio. Es necesario mejorar esta situación ¿Cómo? Se debe desarrollar la que está por debajo de la media y conseguir que supere el promedio, siguiendo los siguientes pasos:

Averiguar cuál es su perfil, preguntando a personas que le conocen (compañeros, colegas, colaboradores, Jefes…). Puede ayudarle la descripción comportamental que está en este artículo.
Identifique cuál es la peor valorada.
Desarrolle un plan de desarrollo para mejorar dicha dimensión, contemple un período entre 6 y 12 meses ( le puede ayudar consultar con alguna persona que destaque en el perfil que vaya a desarrollar).
Es imprescindible que haga seguimiento. El ideal sería tener un coach.

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