En este artículo presentamos la última investigación de Zenger & Folkman sobre la influencia de la experiencia de los líderes en su forma de dirigir y su impacto en la cultura corporativa.
Investigación.
Le preguntamos a 12.533 personas: “¿Qué ha sido lo más útil en su carrera profesional?”
a) La retroalimentación negativa o correctiva.
b) Los comentarios positivos o “de refuerzo”.
Las respuestas se dividieron por igual entre ambas, un 44% seleccionaron la negativa, y un 56% la positiva. Algunos sentían que la retroalimentación que les había ayudado en su carrera fue la que incidía en sus debilidades; otros, en cambio, pensaban que la retroalimentación que resaltaba sus fortalezas era la más importante.
Un paso más en el análisis de los datos consistió en comprobar el impacto de ambas respuestas en la forma cómo dichos líderes evaluaban a los demás y su efectividad como líderes, según estuvieran en un grupo o en el otro. En otras palabras, se trata de ver la correlación entre sus preferencias de retroalimentación y sus calificaciones generales de efectividad de liderazgo. En este estudio, la muestra fue de 529 casos de preferencia negativa y de 1018 de preferencia positiva.
En el siguiente gráfico, presentamos los resultados. Los que piensan que la retroalimentación negativa les fue más útil, fueron evaluados como líderes menos efectivos y sus colaboradores tenían la puntuación más baja en compromiso. Da que pensar.
( * Valor “t”=2´16, sign=0´01. ** Valor “t”= 1´97, sign. =0´05)
El siguiente paso de la investigación consistió en un análisis adicional sobre las competencias diferenciadoras de liderazgo en ambos grupos. Los resultados fueron sorprendentes, ya que los lideres con preferencia por la retroalimentación positiva obtuvieron calificaciones más altas en 10 de las 16 competencias estudiadas.
Las competencias con mayor diferencia se centraban en Habilidades interpersonales, Honestidad e integridad y Agilidad de aprendizaje. En el siguiente gráfico se muestran las 10 competencias diferenciadoras según la preferencia de los líderes.
¿Influye la preferencia por la retroalimentación negativa en el comportamiento de los líderes?
La respuesta es afirmativa, los datos indican que la creencia en la utilidad de la retroalimentación negativa reduce la puntuación en la efectividad de los líderes. Es lógico pensar que si algo me fue útil, la utilice con los demás (especialmente con los colaboradores). “Así aprendí yo, por tanto lo aplico a los demás”.
En este planteamiento hay un grave error: “considerar que lo que me fue útil, necesariamente lo será para los demás”. Es una visión egocéntrica de la realidad: “lo que es bueno para mí, tiene que serlo para los demás”. Supone que los demás son iguales a mí, mismo potencial, misma experiencia, misma etapa de desarrollo, mismas necesidades, misma situación… Demasiadas “mismidades”.
Piense en la otra persona, sienta con ella, considere las distintas posibilidades que la rodean: Distintas cualidades, distinta motivación, quizá ha perdido la pasión por su trabajo, vive el trabajo como una rutina… En estos y otros múltiples casos, una “corrección útil” no parece ni lo más adecuado, ni lo más efectivo para tener éxito.
En el Liderazgo Situacional de Paul Hersey & Ken Blanchard ya se decía que la misión básica del líder era el desarrollo personal y profesional de sus colaboradores; conseguir llevarlos al nivel máximo de Madurez.
Una precisión más en la caracterización de los líderes de retroalimentación negativa, fue que expresaron las siguientes ideas:
- Preferían no recibir comentarios positivos (algunos los confunden con “adulación”).
- Prefieren no dar comentarios positivos a los demás.
- Tienen un tendencia significativamente mayor para dar comentarios negativos a los demás (particularmente a los colaboradores).
Aunque todos hemos practicado ambas retroalimentaciones, esta investigación, y otras anteriores, nos convence que el valor más excelente radica en dar a los demás una gran cantidad de comentarios positivos.
Crear un clima de Desarrollo.
Vamos a ampliar y profundizar más en lo tratado hasta el momento, basándonos en nuestra experiencia en múltiples organizaciones. Reflexionaremos sobre el impacto que ambos tipos de preferencia tiene en la cultura corporativa.
a) Cultura creada por la preferencia por la retroalimentación negativa.
Cuando los líderes tienden a dar una retroalimentación negativa, los colaboradores asumen que su directivo está interesado únicamente en sorprenderles haciendo algo mal. Con este enfoque, los colaboradores creen que su jefe no está interesado en su desarrollo y no desea ayudarles para conseguir el éxito. Piensan, con frecuencia, que el directivo está “predispuesto” (prejuicio?) para detectar los errores y, rara vez, para reconocer los logros.
El resultado neto es que el nivel de participación de los colaboradores disminuye, su creatividad e iniciativa desaparecen; su motivación también decrece; se preocupan más por el cómo y no por el por qué (rutina, burocracia) y su esfuerzo discrecional decrece significativamente. Es una cultura basada en “no cometer errores”.
b) Cultura creada por la retroalimentación positiva.
Los líderes que tienden a proporcionar retroalimentación positiva generan una cultura muy diferente. Los colaboradores asumen rápidamente que su líder les está cuidando y trata de ayudarles en la obtención del éxito. Sienten la proximidad de su jefe y su cercanía emocional. Ocasionalmente. estos líderes pueden proporcionar comentarios correctivos, pero debido a que los colaboradores sienten una conexión emocional con su directivo y que se preocupan por sus intereses (“comportamiento altruista”), confían en él y están dispuestos a escuchar y cambiar a partir de sus comentarios (“credibilidad”). Es una cultura basada en “el desarrollo y la innovación” y se asumen riesgos controlados.
La excepción a la regla.
La investigación de Zenger y Folkman encontró un caso en el que creer en el valor de la retroalimentación negativa tuvo un efecto positivo. Los líderes abiertos y dispuestos a recibir comentarios negativos de los demás, fueron calificados como líderes significativamente mejores. Vamos a ampliar el concepto de abierto. Aunque es posible que haya comentarios negativos, que prefiere no escuchar, siempre está abierto para escucharlos. Quienes le rodean, saben que pueden darle retroalimentación correctiva y que Vd. actuará en consecuencia. De esta forma, los líderes de la organización serán los motores de una “cultura abierta” en la organización.
Últimas palabras de reflexión.
Consideramos que es necesario enfatizar que si bien la creencia de que la retroalimentación negativa fue, y sigue siendo, útil para Vd., no la extrapole hacia los demás, asumiendo que los demás necesitan retroalimentación negativa para su desarrollo, ya que hacerlo es peligroso y dañino para los demás y para Vd mismo.
Vivimos en un mundo que gratifica la negatividad, donde se confunde la crítica con el exabrupto, buscando seguidores. La retroalimentación positiva, con frecuencia, pasa desapercibida para la gente, pero no para las personas que la reciben. Esperamos que este estudio le haya demostrado que la amabilidad, la cortesía, las buenas formas y la positividad se recompensan con el liderazgo. Esté abierto a la corrección de los errores y dé, en abundancia, elogios cumplidos y positivos.
