“Lo principal es hacer que lo principal sea lo principal”. Pero, ¿qué es lo principal para el desarrollo del liderazgo?
Suena bastante simple, pero cuando se trata de algo complejo como el desarrollo del liderazgo, ¿qué es exactamente lo principal?
¿Se destaca por seleccionar a las personas adecuadas? ¿Es un centro de formación corporativa bien financiado con un profesorado de renombre? ¿Utiliza las tecnologías de aprendizaje más potentes? Peor aún, ¿y si hemos estado pasando por alto lo principal?
Hay algunas cosas que faltan en nuestro enfoque actual para el desarrollo de líderes
A lo largo de los años, se ha utilizado una fórmula común para desarrollar grandes líderes. En primer lugar, las organizaciones proporcionan a los líderes evaluaciones precisas de sus fortalezas y debilidades a lo largo de sus carreras. A continuación, se les asignan proyectos de desarrollo y se les ofrece apoyo de coaching y mentoría para impulsar su crecimiento.
Los resultados varían de una organización a otra. Nuestros datos muestran un progreso general, pero no en la magnitud que todos deseamos. ¿Qué podemos aprender de las organizaciones que están alcanzando el mayor éxito?
El desarrollo del liderazgo requiere que varias cosas sucedan simultáneamente
La clave del éxito en el desarrollo de líderes reside en el profundo compromiso del equipo directivo actual con dicho desarrollo y su participación activa en el proceso. Para que todos los elementos de un proceso de desarrollo eficaz tengan éxito, el equipo directivo actual debe tomar en serio el desarrollo de su personal. Su comportamiento determina si las personas aprenden y crecen constantemente a partir de su experiencia laboral. Sus acciones controlan el éxito del desarrollo del liderazgo.
Por ejemplo, nuestra empresa ofrece un proceso de evaluación de 360 grados (o retroalimentación de múltiples evaluadores). Esto proporciona a los líderes una visión objetiva y precisa de su comportamiento de liderazgo actual y de cómo este impacta a sus compañeros. Sin embargo, gran parte de su éxito depende del seguimiento del gerente inmediato. Cuando el gerente directo muestra interés en los resultados, programa seguimientos periódicos y supervisa el progreso del empleado, el valor del proceso de retroalimentación de 360 grados se dispara. A menudo, sin esto, no se logra nada.
Desafiando nuestras suposiciones sobre el “aprendizaje” en el trabajo
El principal obstáculo en el desarrollo de líderes en la mayoría de las organizaciones suele comenzar con una premisa errónea: la creencia de que los líderes mejoran simplemente con el paso del tiempo. Nuestra investigación demuestra justo lo contrario.
El siguiente gráfico muestra datos de evaluaciones de 360 grados realizadas a 65.268 líderes. Cada líder fue evaluado, en promedio, por 13 evaluadores (por ejemplo, gerente, colegas, subordinados directos y otros). La eficacia general del liderazgo se calcula como el promedio de 60 comportamientos de liderazgo que distinguen a los grandes líderes de los malos. Cabe destacar que, en lugar de un aumento en la eficacia del liderazgo con la edad, los resultados muestran un declive constante.
Esta falta de aprendizaje y crecimiento proviene de equiparar el proceso de aprendizaje a partir de la experiencia laboral con dejarse llevar por la corriente en una balsa. No se requiere ningún esfuerzo especial; simplemente sucede. Pero los datos demuestran que el crecimiento no se produce. Probablemente hayas escuchado el comentario; “No, esta persona no tiene diez años de experiencia como gerente de ventas; ha tenido un año de experiencia diez veces”. Se puede registrar el tiempo en el trabajo, pero aprender de él es opcional.
En resumen: simplemente no ha habido un esfuerzo concertado y deliberado para garantizar que las personas aprendan de su experiencia laboral. Peor aún, el término “aprendizaje” puede haberse convertido en un callejón sin salida. El liderazgo efectivo se define por nuestro comportamiento, no por la información que reside en nuestros cerebros.
Aquí están las soluciones para eso.
El papel de la organización en el desarrollo del liderazgo
La clave para que una organización garantice que la experiencia laboral conduzca al aprendizaje reside en la intencionalidad.
- Incorpora las revisiones posteriores a la acción a su rutina. Dedica tiempo a analizar las intenciones originales de un proyecto y compáralas con los resultados reales. Acuerda qué se debe repetir y qué se debe evitar en el futuro.
- Crea un nuevo criterio para la asignación de tareas. La vía rápida y sencilla consiste en identificar a las personas que completarán un proyecto a tiempo y dentro del presupuesto y asignárselo. Proponemos un filtro adicional que pregunte: “¿Quién se beneficiaría de este proyecto?” “¿A quién podemos impulsar profesionalmente con esta asignación?” Esta es otra forma en que los líderes actuales tienen presente el desarrollo de sus sucesores.
- Identifica oportunidades de desarrollo prometedoras. Asigna estas oportunidades a personas con alto potencial. Dichas asignaciones podrían incluir la apertura de una nueva operación en el extranjero, el traslado a un área funcional diferente dentro de la empresa o la gestión del lanzamiento de un nuevo producto. Las claves son un mayor alcance, la adquisición de nuevas habilidades y la implementación de la estrategia.
- Crea proyectos desafiantes. Existen datos contundentes sobre el poder de estos proyectos. El siguiente gráfico muestra los resultados de 97.654 participantes. Cada líder fue evaluado por sus subordinados directos en función de su eficacia para establecer objetivos desafiantes. Posteriormente, los líderes se dividieron en cuartiles según sus cualificaciones de eficacia. También se preguntó a los subordinados directos sobre su disposición a realizar un esfuerzo adicional para lograr sus objetivos. Los líderes del cuartil superior en cuanto al establecimiento de objetivos desafiantes lograron que el 56% de sus subordinados directos estuvieran dispuestos a realizar un esfuerzo adicional para alcanzar su objetivo.
El papel del gerente en el desarrollo del liderazgo
Sabemos que los gerentes son responsables del desempeño de un grupo. Añadamos la responsabilidad del aprendizaje continuo de cada empleado a su cargo a partir de su experiencia laboral.
Acciones que recomendamos para todos los gerentes:
- Descubre las aspiraciones profesionales de cada miembro de tu equipo. ¿Qué necesitan o desean aprender?¿Qué experiencias les serían útiles?
- Comunica tu deseo de que aprendan y crezcan. Anímalos a que te pidan feedback a ti y a todos sus compañeros. Hazles saber que las decisiones sobre la asignación de personal para futuros proyectos tendrán en cuenta tanto el desempeño como el desarrollo profesional. ¿Hay alguna actividad o responsabilidad que les gustaría asumir?
- Participar en “revisiones posteriores a la acción” con los empleados para asegurar que están aprendiendo de su trabajo actual.
- Pide a cada miembro de tu equipo que elabore un Plan de Desarrollo Personal. Identifica programas de formación o educativos formales que puedan impulsar su crecimiento.
- Identifica experiencias de desarrollo que ayuden a cada persona a aprender nuevas habilidades.
El papel del individuo en el desarrollo del liderazgo
Toda persona debería comprender lo siguiente:
- El compromiso y el deseo de la organización de que todos aprendan y crezcan.
- El hecho de llevar tiempo en el trabajo no hace que la gente sea más eficaz.
- Las asignaciones de trabajo en el futuro se realizarán teniendo en cuenta tanto el rendimiento como el desarrollo.
- El aprendizaje y el desarrollo deben ser intencionales y realizarse de forma deliberada.
- Solicitar retroalimentación es clave para el éxito a largo plazo. Responder con aprecio y reaccionar adecuadamente garantiza una retroalimentación continua.
- La autoconciencia es fundamental para el éxito a largo plazo. Todos pueden beneficiarse de una evaluación externa y objetiva por parte de sus compañeros de trabajo. Participa activamente en un proceso de retroalimentación de 360 grados.
El papel de Recursos Humanos en el desarrollo del liderazgo
- Agregando un desarrollo formal adecuado que aborde las necesidades más comunes.
- Identificar, con la ayuda de los líderes sénior, diversas asignaciones de trabajo que proporcionen un desarrollo útil.
- Supervisar un proceso de evaluación del talento en el que se revisan las asignaciones de trabajo de desarrollo para cada líder subordinado, junto con la participación en el desarrollo formal.
¿Cuál es el aspecto principal para el desarrollo del liderazgo?
Se invierten más de 60 mil millones de dólares en iniciativas de desarrollo de liderazgo a nivel mundial. Este es el tema que más preocupa a los altos ejecutivos. Al mismo tiempo, todos los profesionales del desarrollo de liderazgo que conocemos lamentan no haber tenido mayor éxito. Se cree que el elemento faltante ha sido una cultura que se tome en serio el desarrollo, lo cual se evidencia en la asignación de tareas de desarrollo específicas.
Las personas aspiran a ser mejores líderes. Ayudarlas a superar sus limitaciones y potenciar sus fortalezas es la clave de una gestión eficaz. Para ello, necesitan el apoyo de la organización.
El camino más prometedor es lograr que el equipo directivo actual se centre en que todos aprendan de su experiencia laboral. La implementación no es tarea exclusiva de Recursos Humanos; solo el esfuerzo colectivo de todo el equipo directivo puede hacerla realidad. Es la pieza que falta en el rompecabezas del desarrollo del liderazgo. No se puede comprar con dinero, ni tampoco con consultores o proveedores externos. Está completamente en manos del equipo directivo actual.
Este artículo escrito por Jack Zenger y Zenger Folkman ha sido previamente publicado en Zenger Folkman.
