Un artículo escrito por Gloria del Río – Directora de Selección de Grupo P&A
Hay decisiones empresariales que, si se hacen mal, condicionan el futuro de la organización durante años. La sucesión en posiciones de alta dirección es una de ellas.
Y, sin embargo, sigue siendo uno de los procesos menos planificados en las PYMES españolas.
Una historia de sucesión empresarial
En Grupo P&A llevamos años acompañando a empresas en procesos de evaluación directiva y planes de sucesión, tanto diseñando y facilitando Assessment y Development Center para multinacionales como gestionando relevos en pymes familiares. De todos esos procesos, hay uno que recoge especialmente bien lo que una buena planificación puede significar para el futuro de un negocio.
Hace algo más de diez años acompañamos a una pyme gallega en la transición de su gerente fundador, que se jubilaba tras décadas al frente del negocio. No había un plan de sucesión formal. Había, eso sí, una pregunta urgente: ¿Quién puede llevar esto hacia delante?
Se evaluaron perfiles internos, pero la conclusión fue clara: el futuro de la empresa requería una visión diferente, alguien que viniera de fuera con experiencia en multinacionales y entornos internacionales dinámicos. Ese perfil salió de nuestra propia base de datos, fruto de años de conocimiento acumulado del tejido empresarial gallego y de los profesionales que lo mueven.
Ese conocimiento es, muchas veces, el mayor valor que un partner externo puede aportar.
Una decisión que, diez años después, sigue dando resultados: la empresa opera hoy en mercados internacionales en los que antes no tenía presencia. Y que representa exactamente el tipo de acompañamiento que ofrecemos: riguroso, confidencial y adaptado a la realidad de cada organización.
Por qué el proceso interno tiene límites
Muchas empresas, sobre todo las de mayor tamaño, cuentan ya con sus propios centros de Assessment o estructuras internas de desarrollo directivo. Y aún así, siguen recurriendo a partners externos para los procesos de sucesión en niveles críticos. ¿Por qué?
Porque evaluar a quienes están cerca siempre convive con sesgos que son humanos e inevitables: la historia compartida, los compromisos implícitos, la resistencia a cuestionar a alguien de confianza. Y porque, cuando el perfil adecuado no está dentro, hace falta saber dónde buscarlo.
Una mirada externa aporta tres cosas que difícilmente se generan desde dentro:
- Neutralidad. No hay política interna que condicione el criterio. El talento se evalúa por lo que es, no por lo que representa dentro de la organización.
- Visión de mercado. Sabemos qué competencias están demandando las empresas hoy en perfiles directivos, qué está cambiando y hacia dónde van los liderazgos que funcionan.
- Red y conocimiento del mercado profesional. Tener acceso a perfiles que no están buscando activamente, pero que pueden ser exactamente lo que una organización necesita en un momento clave, es un activo que se construye con años de trabajo y presencia en el sector.
Las herramientas que funcionan
Un plan de sucesión bien construido no se basa solo en el CV y en referencias. Se apoya en metodología:
- Evaluaciones psicométricas de competencias y motivacionales que miden cómo piensa, cómo decide y qué mueve a la persona.
- Assessment y Development Center con simulaciones reales de situaciones directivas: casos de negocio, gestión de equipos, toma de decisiones en condiciones de ambigüedad o presión.
- Observación cualificada, que es quizás lo más difícil de replicar internamente: un consultor entrenado lee lo que los test no capturan, los matices de cómo alguien lidera una conversación difícil o gestiona la incertidumbre en tiempo real.
La importancia del feedback
Uno de los errores más frecuentes en estos procesos es tratar la evaluación como un examen con veredicto. No lo es. O no debería serlo.
El feedback bien trabajado es una conversación estratégica con cada directivo: qué fortalezas tiene consolidadas, dónde están sus puntos ciegos, qué plan de desarrollo tiene sentido para él o ella de cara al futuro de la empresa. Incluso para quienes no resultan elegidos en ese momento, un proceso bien hecho es un mensaje claro de que la organización los valora y está pensando en su desarrollo.
En definitiva
Planificar la sucesión no es pensar en la salida de alguien. Es pensar en la continuidad de lo que se ha construido, y en la capacidad de la organización para seguir creciendo con independencia de las personas que estén al frente en cada momento.
En Grupo P&A llevamos años acompañando a empresas en estos procesos. Porque las decisiones difíciles también pueden gestionarse bien cuando existe planificación, experiencia y un acompañamiento adecuado.