Un artículo escrito por Alberto de Haro, consultor de talento en Grupo P&A
Hay una escena que se repite en casi todas las organizaciones con las que trabajo.
Una reunión de equipo. El líder lanza una pregunta: “¿Qué pensáis? ¿Alguna idea?” Silencio. Miradas al suelo. Algún asentimiento educado. Y finalmente, como siempre, habla el mismo de siempre.
La reunión termina. Los problemas siguen ahí. Las ideas que podrían haberlo cambiado todo…nunca llegaron a decirse.
¿Te suena?
Casi nunca nos callamos porque no tengamos nada que aportar.
Nos callamos porque sentimos que tenemos algo que perder: credibilidad, quedar mal, parecer incompetentes, molestar a alguien o ser juzgados.
Y ahí es donde entra en juego uno de los conceptos más importantes para el liderazgo actual: la seguridad psicológica.
¿Qué es la seguridad psicológica?
El concepto lleva décadas en la literatura académica, pero fue Amy Edmondson, profesora de Harvard quien lo puso definitivamente en el mapa.
Su definición es sencilla y poderosa:
“La seguridad psicológica es la creencia compartida de que el equipo es un lugar seguro para asumir riesgos interpersonales.”
Dicho de una forma más sencilla: es la sensación de que puedo hablar sin miedo. Que puedo decir lo que pienso sin preguntarme antes qué consecuencias tendrá para mí.
Que puedo expresar una opinión diferente, reconocer un error, pedir ayuda, plantear una duda o cuestionar una decisión. Sin temor a ser ridiculizado, ignorado o señalado.
Conviene aclarar también lo que no es:
- No es comodidad
- No es ausencia de exigencia
- No es evitar el conflicto
- No es un entorno donde todo vale
Es precisamente lo contrario: un entorno donde las personas se atreven a pensar en voz alta, a discrepar, a proponer y a aprender de los errores porque saben que hacerlo no pondrá en riesgo su reputación ni sus relaciones.
El mayor problema de muchos equipos no es lo que se dice
Es todo lo que nunca llega a decirse: las dudas, las discrepancias, las preocupaciones, las alertas, las ideas que podrían mejorar un proceso, los errores de los que nadie aprende porque nadie se atreve a compartirlos.
Muchas organizaciones no tienen un problema de talento. Tienen un problema de silencio.
Y ese silencio suele tener una raíz común: el miedo.
No hablamos de un miedo visible. Hablamos de ese miedo que aparece justo antes de levantar la mano, justo antes de reconocer un error, justo antes de expresar una opinión diferente, justo antes de pedir ayuda.
Es un miedo silencioso. Y precisamente por eso resulta tan peligroso. Porque rara vez se manifiesta de forma explícita. Lo hace en forma de silencio.
Por qué la seguridad psicológica importa hoy más que nunca
Vivimos en un contexto de enorme complejidad. Los cambios se aceleran. Los problemas son cada vez más ambiguos.
Y los líderes necesitan más que nunca que las personas que les rodean piensen en ellos, no solo ejecuten lo que se les pide.
Lo que el conocido Proyecto Aristóteles de Google descubrió hace ya una década sigue siendo igual de relevante hoy.
Tras analizar más de 180 equipos, Google llegó a una conclusión sorprendente: el factor que mejor explicaba el rendimiento de los equipos no era el talento individual. Era la seguridad psicológica en equipos.
Los mejores equipos no eran los que tenían a las personas más brillantes.
Eran los que habían creado un entorno donde todas las personas podían brillar.
El papel del líder en la seguridad psicológica
La seguridad psicológica no surge sola, no se decreta en una reunión, no aparece por arte de magia después de una formación.
Se construye. Y se construye a través de los comportamientos cotidianos del líder.
Hay una idea que me parece especialmente importante: la seguridad psicológica no empieza cuando una persona se atreve a hablar.
Empieza mucho antes, cuando el líder crea las condiciones para que hablar sea seguro.
Porque las personas observan constantemente lo que ocurre a su alrededor: observan qué sucede cuando alguien discrepa, observan cómo reacciona el líder cuando alguien se equivoca, observan si pedir ayuda se interpreta como una fortaleza o como una debilidad.
Y a partir de ahí toman una decisión: ¿Hablo? ¿O me callo?
En un artículo anterior hablé de la importancia del liderazgo auténtico y de cómo la confianza empieza cuando el líder se muestra coherente con quién es de verdad.
La seguridad psicológica es, en gran medida, una consecuencia visible de ese liderazgo auténtico.
El modelo C.O.R.A.J.E. : seis comportamientos que generan seguridad psicológica
Llevo tiempo acompañando a líderes y organizaciones en el desarrollo de culturas de confianza y aprendizaje. Y una de las cosas que he aprendido es que los conceptos, por sí solos, no cambian nada.
Lo que cambia los equipos son los comportamientos.
Por eso en Grupo P&A hemos desarrollado el Modelo C.O.R.A.J.E., un marco que traduce el liderazgo y la seguridad psicológica en seis comportamientos concretos que cualquier líder puede aprender, practicar y desarrollar.
C – Consciencia
Todo empieza por mirarse al espejo. Un líder no puede generar seguridad psicológica si no es consciente del impacto que su comportamiento genera en las personas.
¿Qué clima estoy generando a mi alrededor? ¿Las personas de mi equipo se sienten seguras para hablar conmigo?
O – Oír de verdad
Escuchar es una de las palabras más repetidas en el liderazgo. Y, sin embargo, uno de los comportamientos más escasos.
Oír de verdad no es esperar el turno para hablar. Es estar presente. Es crear un espacio donde la otra persona sienta que lo que dice importa.
R- Reconocer
La confianza se construye también a través del reconocimiento. No solo de los éxitos, sino también del esfuerzo, del aprendizaje detrás de un error y del valor de una aportación que quizá no llegó a tiempo.
En los equipos donde se reconoce bien, las personas se arriesgan más. Porque saben que el intento también cuenta.
A – Afrontar
La seguridad psicológica no es evitar los conflictos. Es tener la valentía de abordarlos.
Un líder que rehúye las conversaciones difíciles no protege al equipo. Lo debilita. Afrontar significa dar feedback que ayude a crecer y abordar los desacuerdos antes de que se conviertan en distancia.
J – Jugar en equipo
Los mejores equipos no son los que ejecutan mejor las instrucciones de su líder. Son los que piensan juntos.
Jugar en equipo significa crear espacios reales de participación, valorar las ideas que llegan de cualquier parte y cultivar la corresponsabilidad en los resultados. ¿En tus reuniones participan todos o solo los de siempre?
E – Ejemplificar
El líder es el espejo del equipo. Lo que el líder hace, no lo que dice, define el estándar.
Ejemplificar es alinear el discurso con la conducta. Es mostrarte vulnerable cuando toca. Es hacer visibles los valores que se le piden al equipo.
Porque la cultura no es lo que está escrito en las paredes. Es lo que el líder hace cada día.
La vulnerabilidad que construye confianza
Existe un elemento que aparece una y otra vez cuando hablamos de seguridad psicológica: la vulnerabilidad.
Durante años muchos líderes han sentido que debían proyectar una imagen de fortaleza constante. Tener siempre la respuesta. No mostrar dudas. No equivocarse. No pedir ayuda.
Sin embargo, ocurre algo curioso: todos admiramos a los líderes que reconocen errores. Confiamos más en quienes se muestran auténticos. Y valoramos a quienes tienen la humildad de decir: “No lo sé”.
La vulnerabilidad no debilita al líder. Lo humaniza. Y pocas cosas generan más seguridad psicológica que eso.
La seguridad psicológica no se declara. Se construye
La seguridad psicológica en equipos no es un proyecto. Es una iniciativa puntual. No es un taller de un día.
Es el resultado acumulado de miles de pequeños momentos de liderazgo.
Se construye despacio, y puede romperse muy rápido.
Por eso el trabajo empieza siempre por el líder: por su disposición a escucharse, a escuchar, a reconocer, a afrontar conversaciones difíciles y a mostrarse humano cuando corresponde.
Porque al final, la pregunta más importante quizá no sea: “¿Habla mi equipo?”
Sino: “¿Qué estoy haciendo yo para que resulte arriesgado hablar?”
La próxima vez que entres en una reunión, observa durante unos segundos quién habla y quién guarda silencio. Y pregúntate:
¿Cuántas ideas, preocupaciones o aprendizajes importantes se están quedando hoy fuera de la conversación?
Porque al final, detrás de cada silencio hay una persona que ha decidido que es más seguro callar que hablar.
Y pocas responsabilidades son más importantes para un líder que cambiar esa realidad.
Porque quizá el verdadero enemigo de muchos equipos no sea el conflicto…quizá sea el silencio.