En los últimos años, hemos escuchado en numerosas ocasiones –o incluso hasta hayamos sido nosotros los autores- que es necesario cambiar la cultura organizacional de la empresa, realizando hercúleos esfuerzos por convertir la compañía, de la noche a la mañana, en un lugar donde todos los profesionales, desde los directivos hasta los trabajadores, se encuentren satisfechos.
Es cierto, como demuestran numerosas investigaciones, que la cultura organizacional es clave para conseguir la excelencia empresarial. Así, por ejemplo, el estudio Global Human Capital Trends 2015, elaborado por Deloitte a partir de la encuesta a 3.300 directores de Recursos Humanos, pone de manifiesto que este aspecto se ha convertido en el principal desafío de las compañías a nivel global e incluso dos de cada tres participantes afirman que están renovando sus estrategias para incluir programas de transformación cultural.
Por su parte, el informe Global Culture & Change Management Survey, realizado a más de 2.200 personas en 2013 por Strategy& (miembro de Pwc) en colaboración con The Katzenbach Center, señala que el 84% de las compañías considera la cultura organizacional como un elemento crítico e incluso el 65% la sitúa como más prioritaria que la estrategia o el modelo operativo.
Sin embargo, no todas las personas son tan ‘flexibles’ como Groucho Marx y su famosa frase de “Estos son mis principios, pero si no le gustan tengo otros”. Como explica Joe Katzenbach, fundador del centro que lleva su nombre, “no podemos creer que el rápido cambio cultural en la empresa es posible –o incluso deseable-; después de todo, la cultura organizacional representa la personalidad y la esencia de cómo las personas interactúan y trabajan”. Como ocurre con los individuos, estos cambios tan profundos necesitan tiempo. De ahí que, según el citado estudio, solo una de cada tres empresas considera que se está gestionando correctamente la cultura organizacional.
¿Cómo podemos llevar a cabo esta transformación? En Global Culture & Change Management Survey aportan las pautas para movilizar la cultura organizacional:
- Trabajar sobre las condiciones culturales actuales. Construir una cultura organizacional no es tan sencillo como cambiar un programa informático; para hacerlo de la forma más efectiva, hay que entender primero cuáles son los rasgos predominantes existentes y discernir en qué condiciones estas características son una ayuda o un obstáculo para la compañía.
- Modificar los comportamientos para voltear la forma de pensar. Repartir dípticos con los valores o escribir los nuevos principios en la entrada del edificio no va a hacer que la plantilla los asuma. El cambio cultural es más una cuestión de hacer que de decir, así que implementar medidas tangibles y procesable, repetibles, observables y medibles es un buen punto de partida.
- Determinar los puntos críticos. La clave para el cambio cultural radica en centrarse en los factores críticos, un pequeño número de comportamientos que tendría un gran impacto si conseguimos que se pongan en práctica por un número significativo de personas.
- Implicar a los líderes formales. Si deseamos conseguir un cambio de comportamiento en la plantilla, los directivos y ejecutivos de la empresa deben ser los primeros en seguir las pautas marcadas, pues cuando el personal aprecia una desconexión entre lo que promulga la compañía y la actuación de los líderes formales, tienden a imitar a estos.
- Identificar los líderes informales. Junto a los profesionales que ostentan la autoridad, todas las compañías cuentan con miembros que presentan fuertes capacidades de liderazgo y de influencia en el resto del capital humano, independientemente de su cargo o posición jerárquica. Estos colaboradores son un gran recurso para difundir los comportamientos críticos de abajo a arriba dentro de la compañía.
- Conectar las conductas con los objetivos. Al hablar de cultura organizacional, es fácil caer en la abstracción, por lo que es recomendable aportar ejemplos prácticos y datos sobre cómo el cambio va a repercutir en la mejora del desempeño y de los resultados de la compañía.
- Demostrar el impacto de los esfuerzos culturales en los resultados de negocio. En el mismo sentido, y dado que la transformación en un proceso largo, hay que evitar que los trabajadores se desanimen al no ver resultados inmediatos. Por ello, los directivos deben aportar pruebas y evidencias de los efectos del cambio lo más rápido posible. Un medio eficaz para ello es poner en marcha programas pilotos que sirvan de referencia.
- Difundir el mensaje por todos los canales posibles. Se trata de utilizar todos los medios disponibles (redes sociales, incluidas) para expandir las nuevas ideas de forma viral en todos los departamentos y funciones de la organización.
- Alinear esfuerzos programáticos con los comportamientos reales. Es importante que la organización formal e informal tengan los mismos objetivos. De este modo, la primera proporciona una motivación racional para que los empleados actúen de un determinado modo, mientras que la segunda insuflará el compromiso emocional del capital humano.
- Supervisar la cultura organizacional constantemente. El hecho de que hoy tengamos una sólida cultura organizacional no garantiza por sí mismo que también lo sea mañana. Por tanto, es necesario permanecer alerta a posibles desviaciones o nuevas implementaciones dentro de la compañía.
