Un artículo escrito por Cynthia González, consultora de talento de Grupo P&A.
Por qué en España lo vivimos como un examen, tanto si es para corregir como si es para reconocer.
En los últimos años hemos aprendido a hablar mejor del feedback. Sabemos nombrarlo, lo metemos en los valores de la empresa, lo entrenamos con formaciones, lo medimos en encuestas de compromiso…
Y, sin embargo, cuando llega el momento real, una persona delante de otra, diciéndole algo concreto sobre su trabajo, seguimos tropezando casi siempre con lo mismo. No sabemos recibirlo bien. Ni cuando corrige. Ni cuando reconoce.
Llevamos años sentándonos con equipos y con personas que ocupan puestos de responsabilidad, y hay una escena que se repite con muy poca variación. Alguien da feedback con buena intención, con cuidado, incluso con cariño. Y la otra persona, sin quererlo, se cierra.
No porque el mensaje esté mal construido, sino porque algo en la persona ya ha decidido defenderse antes de terminar de escuchar la frase.
Cuando corrigen, nos defendemos
Cuando alguien nos señala algo que podemos mejorar, la reacción más habitual no es “gracias, lo pienso”. Es, casi siempre, alguna de estas:
- Justificarnos antes de haber escuchado el argumento entero.
- Minimizar: “tampoco es para tanto”.
- Buscar a quién echarle la culpa.
- Callar hacia fuera y rumiarlo hacia dentro durante días.
Y esto tiene una explicación bastante sencilla: el cerebro procesa una crítica, aunque sea constructiva, como si fuera una amenaza real. Se activa el mismo circuito que usaríamos ante un peligro físico, y ese circuito, cuando se dispara, reduce nuestra capacidad de escuchar con claridad y de pensar con perspectiva. Es la idea central que desarrollan Marcus Buckingham y Ashley Goodall en su artículo para Harvard Business Review: la crítica activa el modo supervivencia, y en modo supervivencia no se aprende, se resiste.
Por eso el feedback correctivo casi nunca falla por el contenido.
Falla porque llega a una persona que, sin darse cuenta, ya está en modo defensa desde la primera palabra.
Y en España esto se agrava por un motivo muy concreto: no tenemos el hábito. Las conversaciones directas sobre el desempeño casi nunca ocurren de forma natural y frecuente; se reservan para la evaluación anual o para el momento en que el problema ya es demasiado grande para callarlo. Así que cuando por fin llega, no se vive como una conversación de trabajo.
Se vive como un aviso serio.
No es que seamos especialmente sensibles a la crítica. Es que casi nunca hemos practicado recibirla en pequeñas dosis.
Cuando reconocen, también nos incomoda
Lo curioso es que con el reconocimiento no nos va mucho mejor.
Le decimos a alguien que ha hecho un buen trabajo y la respuesta suele ser un “bueno, tampoco fue para tanto” o un “cualquiera lo habría hecho”, dicho casi como un acto reflejo.
Aceptar abiertamente que algo se ha hecho bien todavía se percibe, en muchos entornos, como una falta de humildad. Y al final, sin proponérnoslo, le quitamos al feedback positivo la única función que tiene: decirle a alguien qué comportamiento merece la pena repetir.
Esto tiene raíces culturales que vale la pena mirar de frente, porque ayudan a entender que no es un problema de carácter individual, sino de contexto. Según el modelo de dimensiones culturales de Hofstede, España presenta una distancia al poder media-alta y una de las puntuaciones más elevadas del mundo en aversión a la incertidumbre. Jerarquías todavía marcadas y una incomodidad notable ante todo lo que no está perfectamente encajado en un procedimiento conocido, incluida una conversación abierta sobre cómo trabajamos. A eso se suma que, en el eje de individualismo, España se sitúa casi en el punto medio entre culturas muy directas y muy relacionales, lo que nos deja oscilando; directos para lo técnico, indirectos para lo personal.
Y como no hay costumbre, se busca el atajo. Según el informe de comunicación interna de Dialenga, casi 6 de cada 10 empresas en España recurren a encuestas o formularios para recoger este tipo de información en lugar de tener la conversación cara a cara.
Es comprensible: da menos vértigo que decirlo en persona.
Pero también perpetúa el problema. Cuanto menos se practica dar y recibir feedback de forma directa, más se sigue viviendo como un examen cada vez que ocurre.
Lo que sí funciona
En los equipos donde esto se gestiona bien no hay más talento ni más inteligencia emocionalmente innata. Hay práctica. Y aquí te dejamos algunos tips concretos que pueden ayudarnos:
- Separan el comportamiento de la identidad: un “esto no ha funcionado” no se traduce automáticamente en “no valgo para esto”.
- Piden feedback en lugar de esperar a que se lo den, lo que por sí solo reduce mucho la sensación de estar siendo juzgados.
- Tratan el reconocimiento con la misma seriedad que la corrección: cuando alguien les dice que algo ha salido bien, lo aceptan, dan las gracias y siguen adelante sin necesidad de rebajarlo.
- Convierten la crítica en dato, no en sentencia: preguntan “¿qué es exactamente lo que viste?” en lugar de discutir si tienen razón o no.
- Dejan pasar el primer impulso antes de responder, aunque sean solo unos segundos, y así evitan justificarse en caliente. En definitiva, inteligencia emocional.
Nada de esto sale de un manual de cultura corporativa ni de una nueva plantilla de evaluación del desempeño, y ese es precisamente el punto: la referencia sobre cómo recibir feedback con curiosididad en lugar de a la defensiva es un concepto que ya aparece en el libro de Douglas Stone y Sheila Heen, Thanks for the Feedback, no es un procedimiento nuevo y, sin embargo, seguimos aquí resistiéndonos.
El cambio empieza en algo mucho más pequeño.
La próxima vez que alguien te diga algo sobre tu trabajo, ya sea para corregir o para reconocer, date un segundo antes de responder.
Ese segundo es, casi siempre, donde se decide si esa conversación te ayuda a crecer y, una gran mayoría de las veces, así es.