En resumen , las empresas pueden evaluar su inversión en el desarrollo de liderazgo fácilmente a través de las mejoras cuantificables en la forma como los líderes conducen la empresa. Esa mejora debería ser evidente para los subordinados, compañeros y jefes , y lo ideal sería que fuera cuantificable en base a algún criterio objetivo . La buena noticia es que existe un número creciente de empresas que están haciendo precisamente eso, y están documentando solidamente su éxito.
Éxito
Por ejemplo , La empresa líder de software Symantec realizó mediciones inmediatamente antes y 18 meses después de un proceso de desarrollo de liderazgo. Encontraron una mejoría estadísticamente significativa en cada una de las 16 competencias de liderazgo que midieron . Estas incluian 16 competencias de liderazgo, incluyendo el desarrollo de una perspectiva estratégica , la colaboración y el trabajo en equipo , experiencia técnica / profesional, motivar e inspirar a los demás , la conducción de los resultados, y tomar la iniciativa . Un nuevo CEO atribuye la capacidad de la organización para superar una transformación organicional significativa de su participación en el programa de desarrollo de liderazgo.
Menos éxitoso
Otros, las empresas, sin embargo, obtienen un informe de resultados menos positivos. Por ejemplo, un ejecutivo de desarrollo de liderazgo nos pidió nuestra ayuda para explicar el por qué los resultados que había recibido, en su retroalimentación de 360 grados, era prácticamente idéntica a los resultados reunidos 12-18 meses después. Cuando miramos dentro de los resultados, sin embargo, quedó claro que si bien algunos líderes habían realizado una mejora significativa, otros se habían quedado atascados donde estaban. Algunos recibieron puntuaciones más bajas que la primera vez. Los participantes en ambas empresas habían recibido una experiencia de desarrollo casi idéntico, y sin embargo, tuvieron resultados muy diferentes. ¿Por qué sería esto? ¿Qué podemos aprender de esto?
Porque analizamos los datos del grupo, y esta dinámica introduce la posibilidad de múltiples explicaciones para sus puntuaciones. Las personas que son promovidas a puestos de mayor nivel a menudo alcanzan puntuaciones más bajas en sus evaluaciones de 360 grados, y en particular durante el periodo inicial de su nueva posición. Otros participantes pueden haber seleccionado una nueva mezcla de subordinados o compañeros, y estos nuevos colegas pueden ser más propensos a dar puntuaciones bajas. Algunos de los participantes pueden haberse encontrado a sí mismos en posiciones de tener que poner a subordinados en un plan de actuación, que con frecuencia se traduce en resultados más bajos. Sin embargo, aunque todas estas causas estan en el seno de nuestra investigación, dependiendo de la empresa, pueden representar grandes diferencias y dar como resultado empresas con el mayor de los éxitos y otras con resultados más pobres.
El Seguimiento
En igualdad de condiciones, pensamos que la principal explicación para los resultados muy diferentes se reduce a una cuestión. ¿Qué proceso se puso en marcha para ayudar a los participantes a digerir los datos de la evaluación y luego usarlo para crear un plan de desarrollo con sentido? ¿Cuál fue el seguimiento?
Sabemos de muchas empresas que implementan un proceso de retroalimentación de 360 grados, que consiste en solicitar a todos el completar un formulario, la compilación de los datos y luego enviar por correo el resultado. Así de simple Lo realizan y los participantes salen con su retro-alimentación de 360 grados, lo leen y luego lo guardan en un cajón. El director nunca discute con ellos. No hay seguimiento de las sesiones de entrenamiento, o sesiones de grupo, para supervisar y avanzar en su progreso. No hay un esfuerzo deliberado para integrar los mensajes de su retro-alimentación de 360 grados con sus funciones en el lugar de trabajo.
Los que tienen éxito, sin embargo, siguen un patrón diferente. Un programa de seguimiento ideal podría incluir cosas tales como:
La adquisición de nuevos órganos de información, tales como la experiencia técnica de la información acerca de los competidores y la industria.
Pasar parte del día efectuando la planificación y revisión de la evolución de los proyectos.
Deliberadamente, construir nuevas relaciones en la empresa o con individuos clave fuera de la organización.
Buscar otras personas dentro de la empresa para proporcionar entrenamiento en cuestiones técnicas o cuestiones de liderazgo.
Participar en actividades concretas para reforzar una competencia que es esencial para su posición actual, como un ejercicio de planificación estratégica.
El tema es que al final del mismo programa de desarrollo, un grupo de líderes hace un progreso significativo, mientras que otro se mantiene igual o incluso consigue puntuaciones ligeramente más bajas. Teniendo en cuenta que todo el mundo tenía la misma experiencia de desarrollo, esto sugiere que la diferencia fundamental radica en lo que sucede después.
Se cosecha lo que siembra, según la ley de la cosecha. Una semilla puede ser soplada por el viento en un campo, pero es una casualidad. Del mismo modo, si alguien se convierte en un mejor líder cuando no ha habido ningún seguimiento, estadísticas sugieren que se está produciendo en gran medida por casualidad. Para garantizar que la inversión en el desarrollo del liderazgo sea exitosa, Debe efectuar seguir al completo las reglas de juego.
Jack Zenguer
Presidente de Zenger Folman Co. Socio estratégico de Grupo P&A
