¿Qué equipo de trabajo te gustaría tener? ¿Uno en el qué sus miembros se limiten a ejecutar las funciones que tienen asignadas a cambio del sueldo o alguna bonificación, u otro dónde los colaboradores se sientan parte de la empresa y pongan todo su empeño en la consecución de los objetivos de la compañía por encima de sus propios intereses individuales?
Pues bien, si optas por la segunda visión de la gestión empresarial, debes saber que está en tu mano hacerla realidad, ya que será nuestro comportamiento como líderes lo que condicione el compromiso de los trabajadores.
Debemos, para ello, modificar la relación que mantenemos con el equipo desde el papel de líder transaccional –que motiva al grupo mediante recompensas o reprimendas- hacia el de transformacional, donde el enfoque se centra en la promoción de la habilidad colectiva de los colaboradores para adaptarse, resolver problemas y mejorar el desempeño profesional.
Transaccional Vs. transformacional
Fue Bernand M. Bass quien acuñó el término de liderazgo transformacional en 1985, desarrollando la idea de líder carismático introducida por Robert House y continuada por MacGregor Burns a finales de la década de los 70.
La diferencia entre ambas teorías radica en que el líder transformacional no busca el “auto-interés inmediato de los seguidores como resultado del palo y la zanahoria”, como describe Burns, sino que trata de despertar en el individuo “un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organización, mientras aumenta la confianza de los seguidores, y gradualmente los mueve desde los intereses por la existencia hacia los intereses por los logros, crecimiento y desarrollo”.
Por el contrario, el líder transaccional motiva a los colaboradores a través de premios-castigos con el fin de que el trabajo sea realizado y se mantenga el rendimiento de la empresa.
El líder carismático: Escuela de Liderazgo Transformacional
Pero ¿cómo es el líder que promueve la escuela de liderazgo transformacional? Este tipo de dirección reúne una serie de características y formas de actuar en la relación jefe-empleados:
- Mantiene relaciones cercanas con los colaboradores que trabajan en su equipo.
- Facilita que los trabajadores aporten sus ideas y sugerencias acerca de la mejora en la gestión de la empresa.
- Confía en las capacidades y potencial de los miembros del grupo.
- Es capaz de motivar e inspirar a los empleados.
- Escucha las necesidades y preocupaciones de los colaboradores.
- Sabe aceptar los errores y escollos que surgen en los propósitos empresariales.
- Considera que el éxito empresarial es producto de todo el equipo, no sólo suyo.
- Busca una evolución y consecución de objetivos a largo plazo.
- Presenta un carácter innovador, aportando nuevos retos y desafíos en pos del crecimiento de la compañía.
- Denota una alta autoconfianza.
- Tiene unos valores arraigados y es coherente respecto a ellos.
- Demuestra visión y pasión por lo que hace.
“En un mundo cambiante, los líderes más valiosos son aquellos que pueden despertar las conciencias de los subordinados acerca de lo que están haciendo” (Bernard M. Bass).
Luces y sombras
La escuela de liderazgo transformacional por sí misma conlleva una serie de ventajas en el seno de la compañía:
- Impulsa el desarrollo de las habilidades sociales y técnicas de los trabajadores.
- Mejora la autoestima de los empleados.
- Aumenta la creatividad.
- Incrementa la productividad del equipo.
- Reduce la rotación de personal y el absentismo laboral.
- Propicia la introducción de nuevas iniciativas y proyectos.
Aunque el ejercicio de un liderazgo transformacional nos va a reportar importantes mejoras y cambios a nivel global e individual, esta corriente no está exenta de ciertos inconvenientes:
- Los resultados no son inmediatos, sino que se obtienen a largo plazo.
- La actitud de los trabajadores va a ser determinante en el proceso.
- La capacidad del directivo para ampararse en esta escuela de liderazgo influirá en su logro, ya que no todos los directivos pueden ser transformadores.
- Puede producir el efecto contrario si se simula un falso interés por el grupo.
Modelo mixto
Hay que puntualizar que la gerencia transaccional y transformacional no son excluyentes, sino que deben y pueden complementarse.
Por ello, los estudios de Bass, avanzaron en colaboración con su colega Bruce Avolio, hacia lo que se conoce como el Liderazgo de Rango Completo (FRL: Full Range Leadership, en inglés), que combina características de estas dos teorías para incrementar los resultados.
Este nuevo modelo conllevaría los siguientes comportamientos del líder:
- Relacionados con la escuela de liderazgo transaccional:
- Deja hacer a los trabajadores, delega la toma de decisiones en el equipo y les ofrece libertad para desarrollar sus funciones.
- Controla y monitoriza el desarrollo del trabajo, de forma que pueda detectar rápidamente posibles anomalías.
- Interviene de forma excepcional en caso de conflictos o errores.
- Establece los objetivos de forma clara y asigna las recompensas para los logros que se alcancen.
- Relacionados con la escuela de liderazgo transformacional
- Cuida de que sus empleados puedan desarrollarse profesionalmente y favorece un clima laboral positivo.
- Estimula intelectualmente a los colaboradores y les alienta a que exploten todo su potencial.
- Motiva e inspira al equipo para que alcancen la excelencia en su desempeño.
- Demuestra su integridad en sus acciones para conseguir influencia en el equipo y la confianza y el respeto de los empleados.
El coach extraordinario
Dentro de la escuela de liderazgo transformacional, cabe mencionar el trabajo realizado por el gurú en liderazgo y cofundador de la compañía Zenger&Folkman, Jack Zenger y la experta en coaching Kathleen Stinnett, recogido en su libro ‘El coach extraordinario’.
En esta obra, basada en el estudio de cientos de miles de evaluaciones, los autores profundizan en el impacto que causan los coaches efectivos sobre la empresa y las personas.
En concreto, la investigación desvela que los trabajadores que consideran a sus jefes líderes extraordinarios presentan las siguientes conductas positivas:
- Están más dispuestos que el resto a ir más allá de lo que se espera de ellos, a recorrer “la milla extra”.
- Consideran la empresa como un buen lugar para trabajar.
- Aceptan con agrado y en mayor medida los cambios relacionados con sus funciones.
- Se sienten más valorados por parte de la organización.
- Estiman que el desempeño de su jefe es bueno.
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