Expansión del Acceso al Coaching

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  2. Expansión del Acceso al Coaching

La demanda de coaching dentro de las organizaciones está creciendo de forma exponencial. Pese a todo, existen algunas barreras que impiden que el coaching alcance su máximo potencial. En este artículo, trataremos una solución que nos permita dar un salto significativo hacia adelante. Se trata de conectar varios puntos que están emergiendo con claridad. Enumeramos 8 puntos que, si están conectados, ayudarán a las organizaciones a tomar conciencia de los beneficios generales del coaching.

1º Según los propios ejecutivos, el coaching es el método preferido para aprender las mejores prácticas del liderazgo.

Se puede especular acerca de las razones de la preferencia: ¿está personalizado? ¿es eficiente?. Se pueden enumerar múltiples razones, pero la conclusión es que es el método preferido por los ejecutivos (1).

2º El coaching para el desarrollo de los líderes tiene un gran impacto positivo en los resultados.

La International Coaching Federation (ICF) cita una serie de estudios que muestran como el coaching genera un ROI de entre 4 y 8 dólares por cada dólar invertido (2). Un informe de la Personel Management Association señaló que el coaching combinado con la Formación y Desarrollo aumenta la productividad en un 86%, en comparación con el 22% de solo la Formación y Desarrollo (3). Un estudio de Manchester Inc. sobre el coaching ejecutivo reveló un ROI promedio de 5,7 veces la inversión inicial o un retorno de 100.000 dólares (4).

3º. Se ha demostrado que el entrenamiento basado en fortalezas produce resultados más favorables.

Desde hace tiempo, el entrenamiento ha necesitado demostrar su impacto en los participantes y los cambios significativos que se producen en los mismos. Para ello, es imprescindible que se realicen ensayos controlados que midan los cambios, más allá de las evaluaciones al uso, utilizando variables dependientes válidas y confiables. Mc Kie, en 2016 hizo exactamente eso y demostró cambios significativos (Tamaño del efecto d=2,7 ) en Liderazgo Transformacional (LT), después de sólo 6 sesiones de coaching para el desarrollo del liderazgo basado en fortalezas. Para comprobar que los cambios se había producido por el enfoque basado en fortalezas, aplicaron el protocolo del Stregth-Based.Approach y encontraron que tenía un alto valor predictivo de cambios positivos en los líderes.

Una última consideración es comparar estos resultados con los obtenidos en enfoques más tradicionales para el desarrollo del liderazgo, basado en debilidades. Varios estudios meta-analíticos de capacitación de líderes (p.ej., Collins&Holton, 2004; Avolio et al. 2009) han encontrado un efecto promedio de d= 1,01 y 0,65 respectivamente. Efectivamente ha habido mejora, pero con una gran desviación estándar, que significa que hay un rango muy amplio que va desde los que han empeorado hasta los que han mejorado (5).

4º ¿Cuáles son las barreras de las organizaciones para la proliferación del coaching?

Costo: Al ser personalizado, la tarifa aumenta, pero la dedicación personal y el seguimiento hacen que tenga una gran eficacia y, según los datos presentados en el apartado 2), se trata de una inversión.

Disponibilidad: Debido a la cantidad de ofertas de programas de coaching, el desafío es encontrar buenos coaches que produzcan buenos resultados y, en el caso de los internos, su capacitación.

Equidad: En el pasado, el coaching estaba reservado para líderes que iban a ser despedidos. Afortunadamente, esos días se han ido. Ahora la pregunta es cómo asignar un recurso escaso a los muchos candidatos ansiosos y merecedores de coaching.

5º ¿Por qué la relación de coaching es tan valiosa?

Hay varios componentes para que la relación de coaching funcione tan bien. Entre otras contribuciones, se encuentran:

  • genera responsabilidad por el progreso.
  • trae sostenibilidad a largo plazo del progreso y el cambio.
  • proporciona un espejo constructivo a la persona que está siendo asesorada. Dicho asesoramiento ayuda a las personas a reconocer su autoengaño o sus puntos ciegos con respecto al impacto de su comportamiento

6º ¿Qué aporta el coach para que la relación tenga tanto éxito?

El coach no necesita ser un experto en la disciplina que maneja actualmente la persona que recibe entrenamiento. El coaching  tampoco incluye los requisitos previos de ser mayor, ser sabio o más educado. Sugerimos que el coach tiene principalmente un proceso o marco general para cada conversación. El entrenador no controla, ni es dueño del contenido de la conversación con la persona entrenada, pero sí debe orquestar el proceso que se sigue.

El buen coaching opera con un marco. Este marco se puede aprender y aplicar en, prácticamente, todas las conversaciones relacionadas con el desempeño de una persona en una organización.

7º Los colegas en una organización pueden ser capacitados para ser coaches competentes.

Para algunos es algo natural. Para otros, requiere un aprendizaje diligente. La habilidad se puede adquirir. En nuestro libro, El Coach Extraordinario, ofrecemos la siguiente definición de coaching; «Las interacciones ayudan a las personas que reciben coaching a expandir su conciencia, descubrir soluciones, tomar decisiones e implementarlas».

El uso de coaches internos no es una idea revolucionaria. Whirlpool, a principios de la década de 2.000, estableció un programa que utilizaba consultores externos de coaching y liderazgo, para desarrollar un cuadro de coaches organizacionales internos (6).

Un aspecto fundamental, que repercute en el éxito del coaching, consiste en la relación entre las dos personas involucradas. Sugerimos que los colegas internos, que conocen la cultura organizativa, que tienen cierto grado de conocimiento mutuo y de haber compartido experiencias, pueden desempeñar un papel muy importante en la construcción de una relación de confianza, que originará el éxito del coaching.

8º Coaching grupal.

En muchas organizaciones, la forma de expandir el coaching es mediante el coaching grupal. Los consejeros y psicólogos clínicos han aprendido y desarrollado el trabajo en grupos. Creemos que los grupos de líderes podrían reunirse con un facilitador que proporcione el mismo marco para una conversación productiva.

Por último, nuestra investigación en Zenger &Folkman muestra que los empleados con coaches efectivos están tres veces más dispuestos a hacer un esfuerzo adicional, y ningún comportamiento de liderazgo está más relacionado con el aumento del compromiso de los empleados que la efectividad del coaching del líder.

Los ocho puntos anteriores de este artículo son sencillamente una forma de poner los beneficios del coaching a disposición de un público más amplio. Cada organización, según su tamaño, cultura y estrategia puede combinarlos y adoptar su marco particular para expandir el coaching.

(1)  Estudio de DDI sobre la preferencia de los ejecutivos por su desarrollo.

(2) International Coaching Federation. ROI sobre coaching

(3) Personnel Management Assoc. 10 de Febrero del 2010.

(4) Manchester Inc. Estudio sobre el ROI del desarrollo directivo.

(5) Doug McKie. Strength Based  Approach: Separating Facts from Fictions. Linkedin. 2016.

(6) Hunt, I. & Weintraub, J. The Coaching Organization. A Strategy for Development Leaders. Thousand Oaks. Sage Publications. 2007

 

 

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