Resumen
La optimización, siempre ha sido el objetivo de la gestión en la era industrial, diseñando sistemas para controlar la variabilidad y aumentar la productividad.
En la era de la información, la innovación en la comercialización será igualmente fundamental para la viabilidad continua de las empresas.
¿Cómo pueden los líderes gestionar la tensión inherente entre la necesidad de optimizar y la innovación para la el futuro?
Descripción
En 1999, John Hagel y Marc Singer escribieron sobre de “La separación de la corporación”. En ese artículo, los autores identificaron 3 tipos de empresas, cada una con diferentes imperativos económicos y culturales:
un negocio de relaciones con los clientes,
un negocio de productos de innovación,
y un negocio de infraestructura.
La premisa era que los costes que tenían estas empresas y determinar qué actividades se mantenían de forma interna a la organización y cuales de ellas se podían externalizar, a pesar de la tensión inherente a los 3 tipos de negocios. El argumento afirma que hoy en día es posible separar estos 3 negocios y formar organizaciones independientes pero afiliadas.
Dado que la capacidad actual, sobretodo en tecnología – en especial los medios de comunicación sociales y la tecnología móvil – ha bajado los costes aún más, en muchos casos la prestación de ciertos servicios dentro de la estructura tradicional de la organización están obsoletos. Ahora las organizaciones pueden ser mucho más abiertas, transparentes, porosas, red, planas y meritocráticas.
¿Qué significa esto para los 3 tipos de empresas que Hagel y Singer se describieron? En términos más generales, ¿qué significa esto para la tensión inherente entre la necesidad de optimizar y ampliar las el negocio, con las ideas innovadoras y la incubación de nuevos negocios, para impulsar el crecimiento de mañana?
El tratamiento tradicional se desarrolló en la era industrial – para coordinar la llegada de los trenes y organizar las fábricas. Se valoraba la productividad y la viavilidad, pero se requiere más de la gestión para competir en esta nueva era. El mundo está cambiando demasiado rápido, alentado por los avances tecnológicos y las tendencias sociales. Demasiado énfasis en la optimización a perjudicar al status quo.
Las empresas tienen que operar con el desapego activo de un monje budista en el manejo del negocio actual para obtener un retorno mientras exploran y experimentan nuevas ideas, incluso las que podrían canibalizar los ingresos actuales. Si una empresa no está dispuesta a planteárselo y desarrollar nuevas ideas, otra empresa externa lo hará.
Similar a lo que Hagel y Singer describe, existe una continua tensión entre los imperativos económicos y culturales de la optimización de hoy y la innovación del futuro. ¿Cómo equilibrar las dos directrices? ¿Cómo se puede superar la inercia organizativa que obstinadamente se resiste al cambio? ¿Deben las empresas tienen que ser “desarraigarse” más para invertir en crecimiento futuro? ¿Qué cambios deben hacerse al diseño de la organización y las estructuras de incentivos para permitir la innovación y la optimización coexistiendo en la misma empresa? ¿Cómo deben las empresas establecer prioridades entre los dos imperativos, y cuáles son las consecuencias para los presupuestos y la planificación?
Ilustración
Koday quebró después de más de 130 años, pero no porque la empresa no innovar. Poseía más de 1.000 patentes de imágenes digitales, como parte de una cartera valorada en miles de millones de dólares, pero la empresa no se dio cuenta de los beneficios comerciales de sus innovaciones. La compañía se centro demasiado en tratar de salvar su negocio de películas.
Xerox PARC es famoso por la producción de todo tipo de tecnologías valiosas, incluyendo Ethernet y su interfaz gráfica de usuario, pero Xerox nunca visto su valor comercial (entre otras cosas, es algo que Apple ha hecho!). La compañía estaba demasiado centrada en copiadoras.
En un entorno de gran incertidumbre y cambios acelerados, la innovación de comercialización – convertir las ideas buenas y novedosas en ganancias reales – es esencial para el crecimiento y la continuidad.
A veces eso significa tirar las viejas formas de hacer negocios y su sustitución por algo nuevo.
Fuente : Hack Management 2.0
