Si le preguntas a un directivo cómo calificaría su gestión de la diversidad en la compañía, lo más probable es que su respuesta no coincida con la evaluación que el resto de la compañía hace sobre su política de inclusión.
Esta es la conclusión a la que han llegado los expertos en Liderazgo Joe Folkman y Jack Zenger tras sus investigaciones en las que se han analizado evaluaciones de más de 1,5 millones de profesionales sobre 122.000 directivos.
Las bases de la investigación
El objetivo del estudio era analizar la evolución que se ha producido en los últimos años en diferentes competencias clave para los líderes, entre ellas, la capacidad para valorar y gestionar la diversidad tanto geográfica, como de género, cultural, generacional…
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Para ello, los fundadores de Zenger&Folkman estudiaron la efectividad de los altos cargos en dos aspectos:
- “Toma la iniciativa para apoyar e incluir personas de diferentes trayectorias y perspectivas”.
- “Construye activamente un clima de confianza, apreciación y apertura a la diversidad de pensamiento, estilo y orígenes”.
Para explorar esta cuestión, los expertos analizaron, mediante 4.000 evaluaciones de 360 grados, una gran organización con un excelente historial de inclusión, tanto de contratación como de promoción.
Sin embargo, cuando compararon las autoevaluaciones de los líderes con las calificaciones otorgadas por sus superiores, pares y subordinados, encontraron notables discrepancias en los resultados.
Conclusiones del estudio sobre gestión de la diversidad
Los resultados obtenidos a partir de la investigación de Zenger y Folkman, y publicados en la Harvard Business Review bajo el título Leaders aren’t great at judging how inclusive they are, arrojan una serie de conclusiones relevantes.
Importancia del liderazgo inclusivo
El primer punto en el que profundizó el estudio fue la importancia que le otorgaban los encuestados a la capacidad de gestión de la diversidad, indagando sobre si es percibida como una competencia crítica con impacto directo en la efectividad y éxito del líder.
Así, los dos parámetros de diversidad e inclusión aparecían entre los 30 aspectos más relevantes que diferencian a los mejores líderes, superando la fase en la que esta capacidad era solo una habilidad “deseable”.
Relación entre liderazgo y gestión de la diversidad
Otro de los aspectos que investigaron los expertos fue la correlación entre un buen liderazgo y unas altas capacidades inclusivas, comparando para ello los resultados generales de los ejecutivos con los datos específicos sobre diversidad.
En este sentido, la evaluación también puso de manifiesto que aquellos líderes que se situaban en el percentil más bajo en cuando a sus competencias de gestión de la diversidad también obtenían las peores valoraciones en sus habilidades generales de liderazgo y viceversa, lo que muestra que un comportamiento inclusivo es un factor clave para elevar la eficacia general percibida de la C-Suite. (Como se comprueba en el Gráfico 1)
Gráfico 1
Autocalificación de la efectividad inclusiva
Comparando las respuestas de los directivos con la del resto de profesionales, las evaluaciones arrojaron un dato curioso: aquellos líderes que fueron calificados como peores tendían a sobrevalorar su efectividad en la gestión de la diversidad, mientras que los líderes más inclusivos subestimaban su labor en relación con la valoración de los demás encuestados.
Por tanto, como señalan Zenger y Folkman, “los líderes no son buenos jueces de su propia efectividad para valorar la diversidad”. (Gráfico 2)
Gráfico 2
Diferencias por nivel de gestión, género y origen étnico
El estudio también exploró si el nivel de gestión, género y origen étnico de los directivos eran factores influyentes en una mayor o menor capacidad de gestión de la diversidad.
En el primer punto, los ejecutivos séniors fueron calificados significativamente mejor en esta competencia que el resto de gerentes y supervisores.
También hubo diferencias absolutas entre hombres y mujeres, pero no fueron estadísticamente significativas.
Respecto a la etnicidad de los participantes, los resultados evidenciaron que formar parte de un grupo social o cultura minoritario no conlleva una mejor gestión de la diversidad. Como apuntan los expertos, “valorar la diversidad es una actitud y una mentalidad; no se hereda automáticamente por el simple hecho de pertenecer a un grupo étnico”.
Afortunadamente, tanto esta habilidad del líder, como el resto de competencias claves de estos profesionales, pueden ser desarrolladas y mejoradas. En el Grupo P&A somos partners estratégicos de Zenger&Folkman en España, permitiendo a las empresas acceder a los prestigiosos programas de liderazgo de la consultora americana, como el Líder extraordinario, el Líder inspirador o Las 6 palancas del liderazgo, entre otros.
