La mayor parte de las veces que nos enfrentamos al análisis del proceso de cambio o que afrontamos estrategias y programas de gestión del cambio, lo hacemos desde una perspectiva racionalista, sistemática y consciente, y muchas veces descubrimos reacciones no deseadas o comportamientos no esperados que nos hacen pensar en que nos hemos dejado algo por el camino o que no hemos tenido algún factor en cuenta.
Según Gilles Amado, probablemente no hemos tenido en cuenta ni respetado la importancia de los procesos psíquicos individuales y colectivos que tienen lugar y con ello hemos corrido el riesgo de hacer un análisis o enfoque superficial.
En este sentido, es preciso nombrar el enfoque psicodinámico del cambio, que bebe de las fuentes del psicoanálisis y se basa en introducir en la gestión del cambio la dimensión interna de las personas: sus ideas, asunciones, miedos, prejuicios y sentimientos sean consciente o inconscientes. Es decir, cobra
special relevancia la comprensión y análisis de los procesos inconscientes tanto a nivel individual como interpersonal.
Procesos inconscientes y mecanismos de defensa De una forma simplificada, podemos decir que toda persona y grupo tiene una historia que le condiciona. Nos hemos desarrollado en entornos y contextos distintos, con diferencias culturales, políticas, legales, geográficas, económicas, tecnológicas, sociales y familiares que han influido en nuestra personalidad y comportamiento.
En base a estas diferencias cualquier proceso de cambio puede provocar en las personas diversas reacciones y percepciones, que en algunos casos serán de amenaza y provocarán en los individuos sentimientos de miedo o ansiedad.
No tenemos más que observar el momento actual de crisis económica global que aún siendo un cambio claro de contexto para muchas personas tiene un efecto real pero para muchas otras es
solo psicológico ya que no está significando ningún cambio real en sus vidas. Sin embargo el miedo que provoca puede llegar a ser mucho mayor en el caso de estas últimas debido a su pasado social y personal.
Esta ansiedad dispara en los individuos y en los grupos multitud de mecanismos inconscientes de defensa, diseñados para luchar contra el dolor provocado por la ansiedad o el miedo. Algunos de estos mecanismos descritos por Freud son la negación de la realidad o los hechos, la transferencia de situaciones pasadas, la profecía autocumplida conocida como efecto “Pigmalión”, la proyección de situaciones pasadas al futuro, la fantasía, el desplazamiento de nuestros sentimientos o pensamientos hacia otros, la represión emocional, la racionalización de lo irracional o la separación inconsciente entre
las emociones y la razón.
Cuando estos mecanismos de defensa entran en juego podemos observar comportamientos que nos extrañan, reacciones irracionales, ataques personales, discusiones violentas y actitudes destructivas o poco productivas que no podríamos entender sin la perspectiva del enfoque psicodinámico del cambio.
Desde la propia experiencia invito ahora al lector ahora a recordar y pensar en situaciones personales individuales, de pareja, familiares, del grupo de amigos, de reuniones de equipo y otras situaciones de trabajo.
¿No hemos vivido momentos en los que hemos podido observar este tipo de comportamientos irracionales? ¿Los entendimos en su momento? ¿Fuimos conscientes de que no tenían nada que ver con la respuesta racional esperada? ¿Percibimos que se trataba de mecanismos de defensa inconscientes?
¿Analizamos los miedos que algunos individuos podían estar sintiendo y sus causas?
La comprensión de estos conceptos busca ayudarnos a entender mejor los procesos de cambio y a acometer estrategias de gestión individual y colectiva mas eficaces, humanas, y profundas: podemos entender mejor cómo nos afecta el cambio a las personas y grupos, profundizar en qué elementos
del entorno causan ansiedad y a qué personas de nuestro equipo, y actuar anticipadamente de forma consciente; podemos entender mejor situaciones irracionales y actuar sobre ellas sin caer en sus redes, podemos promover un mayor autoconocimiento entre las personas de nuestra organización y construir
relaciones y equipos mas maduros, productivos y creativos.
La estrategia como líder, no como psicoanalista, puede consistir en hablar y actuar sobre las causas del cambio que están generando la aparición de ansiedad, y si esto no fuese suficiente y aparecieran reacciones y mecanismos inconscientes, hacerlos ver, traerlos al lado consciente y ponerlos encima
de la mesa para ser tratados de forma racional con la persona o el grupo.
La Paradoja de Abilene esta paradoja describe un fenómeno de supresión social inconsciente a través de una anécdota familiar que tiene lugar en Texas:
“En una calurosísima tarde de Julio en el pueblo de Coleman, Texas, una familia (padre, madre, hijo e hija política) está confortablemente jugando al domino en el fresco porche de la casa, hasta que el padre
sugiere que hagan una excursión hasta Abilene (a 80 Km. al norte) para cenar. Su mujer dice que “suena como una gran idea”. El hijo de ambos tiene dudas ya que el camino será largo y con mucho calor, pero ante el temor de que sus preferencias vayan contra el grupo dice “está bien para mí, siempre y cuando le apetezca a mi mujer”. Finalmente, la hija política del matrimonio dice:
“Por supuesto que quiero ir, no he estado en Abilene desde hace mucho tiempo”.
El camino de ida y vuelta en el viejo coche del padre sin aire acondicionado es agotador, sofocante y largo. Cuando llegan al restaurante la comida es tan mala como el viaje.
Finalmente regresan a casa 5 horas después, exhaustos y de mal humor.
Entonces uno de ellos, el hijo, miente y dice, “fue una gran excursión, ¿no?”. La madre dice que realmente ella habría preferido quedarse en casa al fresco pero que decidió ir porque vio a todos los demás muy entusiasmados con el plan.
Ahora su marido, el padre e impulsor de la idea, dice “Yo no estaba muy ilusionado con el plan, solo quería satisfaceros porque pensé que estabais aburridos”. Su mujer responde, “yo solo dije que sí para hacerte feliz, estaría loca si quisiera hacer esta excursión con un día de calor como este”.
La familia se sienta en el salón, todos se reclinan sobre sus asientos y se quedan perplejos pensando cómo han podido decidir hacer un viaje que ninguno de ellos quería realmente hacer. Todos ellos habrían preferido quedarse cómodamente en casa pero ninguno de ellos lo admitió ni lo dijo en el momento, cuando aún tenían tiempo para disfrutar de la tarde”.
Supresión social, también en la organización Esta historia que puede parecer cómica e inusual, refleja un fenómeno inconsciente denominado de “supresión social” que se da de forma muy regular y frecuente no sólo en entornos sociales y familiares, sino también en organizaciones y empresas con un coste y unas pérdidas enormes.
¿Quién no ha estado participando en una reunión formal y periódica que se realiza desde tiempo inmemorial y en la que todos los miembros incluido su líder piensan que es una total pérdida de tiempo? ¿Alguien dice algo? ¿Cuánto tiempo y cuánto dinero cuesta o sigue costando?
¿Quién no ha visto a lo largo de su carrera proyectos que se eternizan en el tiempo, a los que se está inyectando cantidad de recursos y en los que hay cantidad de personas involucradas aunque ninguna
de ellas crea que ese proyecto sirva realmente para algo o se vayan a alcanzar los objetivos
propuestos?
Si lo pensamos, todos podemos encontrar situaciones increíbles en las que hemos participado, planes, reuniones, proyectos, iniciativas tanto personales como profesionales en las que ni nosotros ni ninguno
de los demás creía realmente. El miedo o la ansiedad a decirlo,
a ser el primero, a las consecuencias, a las fantasías negativas de lo que pasará si llevo la contraria, nos paralizan y bloquean y con ello paralizan la acción y el cambio.
Pablo Riera Taboas
Presidente Grupo P&A
