El gran error que la mayoría de los profesionales cometen una vez que han sido promovidos a supervisores es suponer que las habilidades que causaron su ascenso serán las claves de su éxito futuro. Pero la realidad es que las expectativas de los demás cambian significativamente cuando los colaboradores se convierten en supervisores.
Esto crea dificultades porque estos nuevos líderes han pasado años siendo reconocidos y recompensados por un conjunto de comportamientos, y ahora sus jefes, colaboradores directos y colegas esperan que exhiban otros diferentes. Cuando los nuevos líderes no muestran estos nuevos comportamientos, no se produce ningún reconocimiento. Si no aprenden las nuevas habilidades que ahora se espera de ellos, la transición a su nueva posición de liderazgo no tendrá éxito.
Para comprender mejor lo que les sucede a los nuevos líderes y lo que deben hacer para tener éxito, Zenger y Folkman analizaron las evaluaciones de 360 grados de más de 70.000 líderes. Identificaron un grupo de 2.334 nuevos supervisores que tenían entre 20 y 30 años. Su primera suposición sobre estos jóvenes supervisores es que serían peor valorados que sus homólogos veteranos con más experiencia. Pero no fue así.
Como se demuestra en el siguiente gráfico, los líderes veteranos y con más experiencia fueron calificados en el percentil 50 en promedio, mientras que los líderes más jóvenes lo fueron en el percentil 69. Esta diferencia sustancial podría explicarse por el hecho de que los supervisores más jóvenes se beneficiaron de expectativas más bajas, o bien porque fueron promovidos cuando eran jóvenes porque eran realmente líderes de alto potencial.
No todos los líderes jóvenes fueron valorados mejor
Sin embargo, no todos los líderes jóvenes obtuvieron una puntuación destacable. Analizando la distribución de líderes jóvenes descubrimos que el 56% de esos líderes habían sido calificados en el cuartil superior en cuanto a la efectividad de su liderazgo, y un 14% en el cuartil inferior. Hubo una gran brecha entre los del cuartil superior e inferior. Como se muestra en el siguiente gráfico, los que están en el cuartil inferior aparecen en el percentil diez de promedio de su calificación general de efectividad de liderazgo, mientras que los del cuartil superior se sitúan en el percentil 92.
¿Qué promueve el ascenso?
Para ser claros, los líderes en el cuartil inferior estaban fallando. Hay dos habilidades clave que hacen que los jóvenes colaboradores sean ascendidos a puestos de liderazgo. Estas dos habilidades juegan un papel crucial para ayudar a las personas a ganar reputación y demostrar competencia.
- Experiencia técnica/profesional. Esta es una habilidad clave para todos los profesionales. También es importante para los líderes, pero los supervisores eficaces pasan de ser expertos a desarrollar a otros expertos.
- Orientación a resultados. Como profesional, demostrar la capacidad de obtener consistentemente los resultados comprometidos le diferencia de los demás. Como líder, los resultados deben pasar de uno mismo al equipo. Las habilidades requeridas para obtener resultados significativos del equipo son muy diferentes de las habilidades necesarias para hacer las cosas por sí mismo.
Si bien estas habilidades siguen siendo importantes, una dependencia excesiva de ambas competencias puede evitar que un nuevo líder se concentre en las nuevas competencias que los demás esperan ver.
Lo que marca la diferencia
¿Cuál es la diferencia entre los líderes jóvenes que tuvieron éxito y los que no? En nuestro análisis encontramos ocho habilidades que hacen destacar a los jóvenes líderes más efectivos.
- Energiza e inspira a otros. La mayoría de las personas sabe cómo presionar a los demás para que consigan resultados, pero los líderes jóvenes más efectivos saben cómo obtenerlos sin presión. La capacidad de inspirar a los demás y hacer que la gente se entusiasme al realizar tareas difíciles marca la diferencia en cómo se percibe un líder.
- Desarrollo personal. Con demasiada frecuencia, cuando las personas son promovidas a un puesto directivo, sienten que ya han llegado. Como resultado, dejan de pedir feedback y buscar formas de mejorar. Los jóvenes líderes más efectivos aprecian los comentarios de los demás y buscan con atención qué pueden hacer para mejorar.
- Se comunica de forma convincente. Los profesionales sin más responsabilidad supervisora no necesitan comunicarse tanto como los líderes. Mantener a los demás informados y actualizados ayuda a los jóvenes líderes a tener más éxito.
- Desarrolla a los demás. Los profesionales individuales se centran en desarrollarse a sí mismos. Los jóvenes líderes con más éxito centran su atención en el desarrollo de otros. Debido a que las personas desean desarrollarse, esto crea un ambiente de equipo positivo.
- Asume metas ambiciosas. El cuartil superior de jóvenes líderes apoyaba los objetivos exigentes. Descubrieron que era una gran manera de generar mejores resultados de sus equipos.
- Trabajo en equipo y cooperación. Construir un ambiente donde a las personas les gusta trabajar y estar juntas es clave para crear un alto rendimiento y compromiso.
- 7. Los mejores nuevos líderes jóvenes llegaban a sus trabajos con grandes ideas que aumentaran la calidad y la productividad.
- Perspectiva estratégica. Si bien los nuevos líderes jóvenes no creaban nuevas estrategias, eran eficaces para ayudar a otros a entender la estrategia y luego vincular el trabajo del equipo con la estrategia de la organización.
Un nuevo líder joven puede marcar una gran diferencia en una organización y emprender un camino para tener una carrera de éxito, pero solo si desarrolla un nuevo conjunto de habilidades. En la vida hacemos una serie de transiciones que requieren nuevas habilidades. Lo que alguna vez nos dio éxito en la escuela de secundaria no necesariamente funcionaba tan bien en la universidad. Como nuevo líder, busca descubrir nuevas habilidades que te beneficien a lo largo de tu carrera.
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