¿Cuál es la importancia del compromiso de un líder para crear una cultura de inclusión? ¿Qué importancia tiene que el líder abrace y actúe deliberadamente para crear una organización diversa? Las organizaciones más progresistas de todo el mundo reconocen la importancia de valorar la diversidad y practicar la inclusión. Las organizaciones globales saben que se trata de una ventaja estratégica.
Impacto de valorar la diversidad
¿Cuál es el valor y la importancia real de esta capacidad? No hace muchos años muchas personas lo veían como simplemente una “capacidad agradable de tener”. ¿Es esto una competencia crítica que impactará la efectividad y el éxito futuro de un líder? Para responder a esta pregunta de manera objetiva, recurrimos a los datos.
Una reciente investigación de Zenger Folkman examinaba posibles nuevos comportamientos en nuestros días que diferenciaban más eficazmente a los mejores líderes de los peores. Buscaban nuevas competencias que pudieran haber llegado a ser más relevantes y críticas para los líderes de hoy que en el pasado. Una de las competencias más destacables que emergió fue la capacidad de valorar la diversidad y practicar un comportamiento inclusivo. Encontraron que los dos ítems de “diversidad e inclusión” se encontraban entre los treinta principales.
Los líderes fueron evaluados en esta capacidad a través de evaluaciones 360 grados, procedentes de su jefe, colegas, colaboradores directos y otros con quienes trabajaron. Dos de los elementos utilizados para evaluar la efectividad de los líderes en esta competencia fueron:
- “Toma la iniciativa para apoyar e incluir personas con diferentes antecedentes y perspectivas”.
- “Construye activamente un clima de confianza, aprecio y apertura a las diferencias en pensamiento, estilos y antecedentes”.
Luego analizaron la correlación entre la puntuación obtenida por un líder en la competencia de diversidad, y su calificación en la efectividad general de liderazgo. El siguiente gráfico muestra los resultados. Observemos que los líderes que fueron mal valorados en diversidad e inclusión solo alcanzaron el percentil 15 en la valoración de la efectividad general de su liderazgo. Los que fueron calificados en estos dos ítems en el 10% superior fueron valorados en promedio en el percentil 79º. Esto confirmaba la fuerte correlación entre la percepción de la efectividad general de un líder y la percepción de su comportamiento inclusivo y las actuaciones indicativas de su valoración de la diversida
Parece que mostrar un comportamiento inclusivo y ser percibido como alguien que valora la diversidad es un factor clave para elevar la percepción de la efectividad general del líder.
Diferencias por nivel, género y origen étnico
Dado que el impacto de valorar la diversidad y practicar la inclusión fue tan significativo, estábamos interesados en realizar un análisis demográfico de los datos para comprender qué grupos eran más efectivos en la práctica de la inclusión y la valoración de la diversidad. En el análisis demográfico, compararon la población de los directivos con los mandos intermedios y los supervisores, analizando también los datos por género. No es sorprendente que descubrieran que los directores fueron calificados significativamente mejor que los mandos intermedios y los supervisores en su capacidad de valorar la diversidad y practicar la inclusión. También había diferencias entre hombres y mujeres, pero las diferencias no fueron estadísticamente significativas.
Repetidamente hemos visto cómo el comportamiento prejudicial de un alto ejecutivo puede tener un impacto extremadamente negativo en la cultura de una organización. Garantizar que los líderes senior sean percibidos como capaces de valorar la diversidad y la inclusión es un factor clave hoy en día para el éxito de cualquier organización.
En este tercer análisis, analizamos las puntuaciones de practicar la inclusión por nivel en la organización y por etnia. No creemos que estos resultados sean representativos de ninguna tendencia mundial o nacional, pero el análisis resaltó tres puntos especialmente importantes.
- El que un equipo de líderes sea en sí mismo diverso, no necesariamente significa que sean eficientes en valorar la diversidad y practicar la inclusión. Valorar la diversidad es una actitud y una mentalidad. Practicar la inclusión implica un conjunto de comportamientos que pueden desarrollarse en los líderes. No se heredan de forma automática simplemente porque el grupo real sea diverso.
- Las autopercepciones en este campo no son muy precisas. Muchos líderes, especialmente los menos eficientes, suponen que son mejores para valorar la diversidad y practicar la inclusión de lo que realmente son. Por el contrario, aquellos que se encuentran entre los líderes más efectivos se califican a sí mismos más bajo que la calificación que reciben de otros. Podría argumentarse que un líder puede saber mejor que nadie qué hay en su corazón, pero las personas que le conocen están en una posición mucho mejor para evaluar objetivamente si ese líder practica la inclusión en su trabajo diario y cómo la lleva a cabo.
- Lo ideal es que los líderes de nivel superior sirvan como modelo y abran el camino. Si su comportamiento no logra transmitir que valoran la diversidad y promueven la inclusión, sus colaboradores directos emularán con frecuencia a su líder, absorberán buena parte de sus actitudes e imitarán su comportamiento.
Valorar la diversidad y practicar la inclusión son críticos
Las organizaciones más progresistas de todo el mundo reconocen la importancia de esta competencia en sus líderes. Las organizaciones globales saben que esto es una ventaja estratégica. Los líderes que son en esto menos capaces crean problemas significativos que los perseguirán a ellos y a sus organizaciones. Afortunadamente, la toma de conciencia y el feedback honesto contribuyen al cambio. La intolerancia y el prejuicio no se establecen en forma concreta, sino que se pueden modificar. De hecho, desarrollar un comportamiento inclusivo y valorar la diversidad es una competencia que se puede desarrollar.
