Un artículo escrito por Andrea Caride, consultora de talento de Grupo P&A.
Hay una situación que aparece con cierta frecuencia en mis conversaciones de coaching: profesionales que han promocionado a puestos de responsabilidad, gestionan un departamento y tienen personas a su cargo, pero todavía encuentran dificultades para ocupar plenamente su nuevo rol.
No suele ser un problema de capacidad. De hecho, muchas veces han llegado hasta ahí precisamente porque eran buenos profesionales: responsables, resolutivos, comprometidos y técnicamente sólidos.
El reto es que aquello que les permitió destacar en su posición anterior no siempre es suficiente para desempeñar la siguiente.
El nombramiento cambia de un día para otro.
La transición de profesional a líder, no.
Y aunque estas dificultades son especialmente visibles en los primeros meses, algunas pueden acompañar durante bastante tiempo a quien no ha terminado de hacer esa transición.
Pasar a liderar personas implica desarrollar nuevas capacidades, pero también modificar algunas formas de pensar y de actuar que hasta ese momento habían funcionado bien.
En mis conversaciones de coaching con managers y con sus responsables, me encuentro a menudo con dificultades muy parecidas. Aunque se manifiestan de formas distintas, muchas comparten una misma raíz. Yo las agrupo en cuatro grandes retos: asumir el nuevo rol, ejercer criterio propio, liderar también cuando incomoda y ganar autonomía.
1. Asumir el nuevo rol: entender que el trabajo ha cambiado
Una de las primeras dificultades del nuevo manager consiste, sencillamente, en dejar de hacer exactamente aquello por lo que probablemente fue promocionado.
Hasta ese momento, su aportación dependía en gran medida de su propio trabajo: resolver, ejecutar, aportar conocimiento, cumplir objetivos. Ahora sigue necesitando todo ese conocimiento, pero su responsabilidad es diferente.
Debe conseguir resultados a través de otras personas, establecer prioridades, tomar decisiones, desarrollar al equipo y hacerse responsable del funcionamiento del conjunto.
Sin embargo, no siempre resulta fácil abandonar la identidad anterior. Algunos nuevos managers continúan demasiado vinculados a la operación, intervienen constantemente en el trabajo de sus colaboradores o siguen comportándose como “uno más” del equipo. Otros protegen tanto a las personas que evitan exigir, corregir o abordar determinadas situaciones.
La pregunta que suelo plantear en estos casos es: ¿qué necesita ahora de ti tu rol?
Responderla ayuda a identificar qué responsabilidades han aparecido con la promoción y qué conductas necesitan evolucionar.
Para su responsable también hay una parte importante de trabajo, porque no basta con que la persona tenga un nuevo cargo: necesita entender qué cambia a partir de ahora, qué decisiones le corresponden, ante qué resultados responde y qué se espera de dicha persona como manager. Esa transición conviene hablarla y acompañarla, no darla por hecha.
2. Ejercer criterio: pasar de responder a posicionarse
Otro patrón que aparece con frecuencia es el de managers competentes, colaboradores y muy orientados a responder a las necesidades de los demás, pero a los que les cuesta expresar con claridad una posición propia cuando saben que puede generar cierta tensión.
Ante su responsable tienden a asentir con facilidad, en reuniones transversales evitan discrepar y, cuando tienen que negociar prioridades o defender las necesidades de su área, pueden acabar cediendo demasiado rápido.
A veces interpretamos esto simplemente como falta de asertividad, pero asumir un rol de liderazgo exige algo más profundo: desarrollar criterio propio y hacerlo visible.
Quien dirige un área no puede limitarse a ejecutar las decisiones de otros. Necesita analizar las situaciones, construir una posición y representar las necesidades de su equipo o de su departamento, aunque eso implique plantear una alternativa, expresar un desacuerdo o negociar prioridades.
Eso puede traducirse en mensajes tan sencillos como: “Mi recomendación es esta“, “No comparto completamente esa decisión por estas razones” o “Podemos asumir esta nueva prioridad, pero necesitamos revisar cuál de las anteriores desplazamos“.
Ejercer criterio no significa oponerse por sistema ni defender el propio territorio, sino aportar una perspectiva propia desde la responsabilidad que ahora toca asumir.
Y aquí el comportamiento de quien lidera puede marcar una diferencia importante. Si queremos que un manager desarrolle criterio propio, conviene no adelantarnos siempre con nuestra respuesta. Antes de decir “yo haría esto“, puede ser mucho más útil preguntar: “¿Tú qué harías?” o “¿Cuál es tu recomendación y en qué criterios la estás basando?“.
La conversación cambia por completo.
3. Liderar también cuando incomoda
Probablemente esta sea una de las partes más difíciles de la transición a manager, porque liderar personas implica afrontar situaciones que no siempre resultan cómodas. En algún momento habrá que señalar un comportamiento que debe cambiar, pedir un nivel de desempeño mayor, dar feedback de mejora, establecer límites o mantener una decisión, aunque genere cierta oposición.
Para algunos managers, especialmente aquellos con un estilo más conciliador o muy orientado a mantener buenas relaciones, estas situaciones pueden resultar especialmente difíciles. El riesgo está en confundir cercanía con evitar el conflicto, escuchar con aceptar siempre o cuidar al equipo con protegerlo de cualquier incomodidad.
Sin embargo, evitar una conversación difícil no hace que el problema desaparezca. Muchas veces simplemente desplaza sus consecuencias al resto del equipo. Cuando un comportamiento inadecuado no se aborda, un incumplimiento se tolera o una decisión se abandona ante la primera resistencia, el resto de las personas también toman nota de lo que ocurre.
Aquí la accountability juega un papel importante: asumir responsabilidades y mantener conversaciones claras sobre expectativas, resultados y compromisos, sin que eso implique recurrir al control constante. Una pregunta de coaching especialmente útil es: ¿qué conversación estás evitando que tu rol necesita que tengas?
El responsable del manager puede ayudarle a preparar esa conversación, anticipar posibles reacciones o pensar cómo formular determinados mensajes, pero hay una diferencia importante entre acompañar y sustituir. Si cada vez que aparece una situación incómoda el superior interviene directamente, será difícil que ese manager aprenda a manejar por sí mismo este tipo de situaciones y gane legitimidad frente a su equipo.
4. Ganar autonomía: aprender a decidir
Otra dificultad frecuente aparece cuando el manager ya tiene una responsabilidad clara sobre un área o un equipo, pero sigue necesitando validar demasiadas decisiones con su superior. Preguntas como “¿qué hago?, “¿te parece bien?” o “¿qué responderías tú?” aparecen constantemente, incluso en situaciones que ya deberían formar parte de su propio ámbito de decisión.
Consultar no es un problema. De hecho, un buen manager contrasta decisiones, busca otras perspectivas y pide ayuda cuando la necesita. La dificultad aparece cuando esa consulta deja de ser un apoyo y se convierte en una forma habitual de dependencia.
Parte de la transición consiste precisamente en aprender a distinguir qué decisiones debe tomar por sí mismo, cuáles merece la pena contrastar y cuáles realmente necesita escalar. Y aquí, de nuevo, el comportamiento de su responsable puede ayudar mucho o dificultar ese aprendizaje.
Cuando respondemos demasiado rápido a cuestiones que la otra persona podría resolver, decidimos por ella o corregimos cualquier opción que no coincide exactamente con la que nosotros habríamos elegido, podemos estar reforzando sin querer esa dependencia.
En muchas ocasiones es más útil devolver la pregunta: “¿qué propones?”, “¿qué opciones has considerado?” o “¿cuál elegirías y por qué?”. Incluso podemos dejar claro el marco: “Esta decisión está dentro de tu ámbito. Si quieres, contrastamos criterios, pero necesito que seas tú quien decida“.
Ganar autonomía no significa dejar de acompañar al manager, sino ir cambiando progresivamente el tipo de apoyo que le damos, para que cada vez necesite menos respuestas y más espacios donde contrastar su propio criterio.
Cómo desarrollar a un nuevo manager sin sustituirlo
Las cuatro dificultades tienen algo en común: no se resuelven simplemente con una formación o diciéndole a la persona que “tiene que liderar más“.
Gran parte del desarrollo ocurre en situaciones reales, cuando hay que tomar decisiones, mantener una conversación difícil, gestionar prioridades, afrontar un error o responder ante un problema de desempeño. Es ahí donde el responsable directo puede tener un papel especialmente importante:
- Si le cuesta asumir el nuevo rol, conviene clarificar qué responsabilidades y comportamientos exige ahora su posición.
- Si le cuesta ejercer criterio propio, será más útil pedirle su opinión antes de ofrecer la propia y darle espacio para discrepar de forma razonada.
- Si la dificultad está en liderar también cuando incomoda, podemos ayudarle a preparar conversaciones difíciles, pero dejando que sea él quien las mantenga.
- Si lo que necesita es ganar autonomía, debemos ir devolviéndole decisiones y pedirle propuestas en lugar de darle respuestas.
Hay además una precaución especialmente importante: no debemos pedir autonomía y penalizarla al mismo tiempo.
Si un manager toma una decisión razonable dentro de su ámbito y su responsable responde con “¿por qué no me preguntaste antes?” simplemente porque habría hecho algo diferente, la próxima vez volverá a preguntar.
Desarrollar autonomía implica aceptar que otras personas no siempre decidirán exactamente como nosotros. Mientras respeten los criterios, los límites y las responsabilidades acordadas, esa diferencia no tiene por qué ser un problema, puede ser precisamente una señal de desarrollo.
El liderazgo no llega con el nombramiento
Una organización puede promocionar a una persona y darle formalmente la responsabilidad de un equipo de un día para otro, pero asumir de verdad ese nuevo papel lleva bastante más tiempo.
Hace falta práctica, feedback, conversaciones, margen para equivocarse y, sobre todo, oportunidades reales para tomar decisiones, afrontar situaciones difíciles y ejercer responsabilidad.
Y ese desarrollo no depende únicamente del nuevo manager. También depende, en buena medida, de cómo le acompaña y le lidera su propio responsable.
Por eso, cuando una persona de nuestro equipo todavía está dando ese paso de profesional a líder, puede ser útil hacerse dos preguntas: ¿qué necesita desarrollar esa persona? y ¿qué estoy haciendo yo para ayudarle a desarrollarlo?