A fines de 2020, un ejecutivo senior al que estábamos entrenando (lo llamaremos John) tuvo una experiencia preocupante con uno de los directores de división que le reportaba directamente. John había establecido las metas y los objetivos de desempeño para 2021 y se los había comunicado a cada uno de los directores que le reportaban. Recordó: “Asumí que estaban de acuerdo con los objetivos para 2021 porque nadie se opuso”. Parecía que todos estaban adoptando una mayor independencia en la dirección de sus equipos.
Luego, en febrero, John estaba hablando con un colaborador directo de uno de estos directores de división. Mientras discutía uno de los objetivos para 2021 que John había establecido, este colaborador respondió: “¡Pero ese no es nuestro objetivo!” El empleado luego le envió a John una copia de los objetivos de 2021 con números revisados que le había dado su director de división. Este director había revisado los objetivos, pero nunca había discutido los cambios con John. En nuestra conversación de coaching, John se lamentó: “¿En qué mundo los subordinados cambian los objetivos y no discuten esto con su director?”
Una fuerza laboral independiente
John no es el único que ha luchado con la curva de aprendizaje de una fuerza laboral híbrida. Cuando no has visto a tu líder cara a cara durante más de un año te preguntas “¿quién es el jefe?” La mayoría de los directivos y empleados administrativos fue enviada a casa en marzo pasado y se les dijo que averiguaran cómo hacer todo de forma remota. El milagro es que la gente se dio cuenta de las cosas rápidamente y, más de un año después, los resultados son impresionantes en general. En la mayoría de las organizaciones, la productividad ha mejorado en lugar de disminuir. Además, el compromiso y la moral han aumentado entre las personas que trabajan desde casa. Y cuando se les preguntó si la gente quiere volver a la oficina, sorprendentemente la mayoría respondió que quiere seguir trabajando desde casa, al menos durante parte de la semana. Por otro lado, algunos empleados están tan comprometidos con trabajar desde casa que dicen que cambiarían de trabajo antes de regresar a la oficina.
¿Están más comprometidos los empleados que trabajan en remoto?
Quería verificar este crecimiento del esfuerzo discrecional durante la pandemia. Analicé datos de más de 500.000 colaboradores directos previos a la pandemia a los que se les preguntó si su entorno laboral era un lugar donde la gente quería hacer un esfuerzo adicional. El 75,8% de los colaboradores directos estuvo de acuerdo o muy de acuerdo con esa afirmación. La misma pregunta fue respondida por 12.879 colaboradores directos durante la pandemia, con 81.9% de acuerdo o muy de acuerdo. El aumento en el esfuerzo discrecional es estadísticamente significativo (Valor T = 10.167, Sig. 0.000) junto con un aumento sustancial en el compromiso general. De estos datos se desprende claramente que los empleados que trabajaban de forma remota estaban dispuestos a trabajar más duro y estaban más satisfechos y comprometidos.
Algo interesante sucede cuando la gente trabaja en remoto sin nadie mirando por encima del hombro o lo que hacen durante ocho horas al día: se vuelven más independientes.
La mayoría de las personas que trabajan desde casa han estado muy comprometidas, y el tiempo que antes dedicaban a prepararse y desplazarse a menudo se dedica ahora a trabajar de forma productiva. Trabajar solos a menudo obliga a las personas a tomar decisiones adecuadas sin consultar con el jefe cada detalle. La mayoría de los que trabajan desde casa sienten que se enterarán muy pronto si se exceden en su autoridad al tomar decisiones.
Un aumento sorprendente de la eficacia
He analizado los datos sobre los líderes recogidos durante la pandemia desde marzo de 2020. Lo que sorprende en la evaluación de los líderes por parte de los colaboradores directos durante la pandemia es que la efectividad general percibida ha aumentado sustancialmente. Este estudio se basa en 98.034 líderes antes de la pandemia y 2.820 durante la pandemia. La evaluación se basa en un promedio de cinco colaboradores directos por cada líder. El gráfico muestra la diferencia entre los resultados pandémicos y prepandémicos. Una mejora de 4 puntos percentiles no es un cambio masivo, aunque es muy significativo (Valor T = 7.034, Sig. 0.000).
Cuando se consideran las dificultades y frustraciones provocadas por la pandemia y el cambio desde la oficina al trabajo remoto, el hecho de que los líderes que trabajaban de forma remota recibieran una calificación más positiva es bastante notable.
¿Qué hemos aprendido?
Tener empleados y directivos que estén más dispuestos a tomar la iniciativa y actuar de forma independiente es algo bueno, aunque solo hasta el punto en que tomen demasiada iniciativa y actúen con demasiada independencia. (¡No reescriba las metas que establece su líder senior!).
Al considerar algunos de los movimientos sociales que tuvieron lugar el año pasado, que encendieron discusiones sobre raza, igualdad y cómo dirigir las instituciones gubernamentales, los que antes hemos comentado son otros ejemplos excelentes de personas que toman la iniciativa y actúan de manera independiente para generar cambios.
Si bien es posible que algunas personas quieran volver a los “buenos viejos tiempos”, hemos abierto la Caja de Pandora de muchas maneras, y a muchas personas les gusta lo que salió. La mayoría anhela actuar de forma más independiente y tomar más iniciativa. En su libro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Daniel Pink divide la motivación en tres factores: autonomía, maestría y propósito. Estos tres elementos son necesarios para que las personas tengan éxito en el trabajo a distancia.
Tengo dos conclusiones de este estudio. En primer lugar, el cambio del trabajo en oficina al trabajo de forma remota ha generado resultados positivos tanto para los empleados como para las organizaciones. Las organizaciones pueden querer tener cuidado de no intentar arreglar algo que no esté roto. En segundo lugar, los líderes deben hacer un esfuerzo adicional para volver a conectarse con sus empleados y asegurarse de que haya una comunicación constante y un acuerdo sobre las metas, los objetivos y los resultados.
