Hasta el momento, en los artículos publicados por el Grupo PyA, hemos dado una gran importancia a la confianza de los colaboradores en sus líderes. Se ha olvidado que, a veces, los líderes también deben confiar en sus colaboradores, ya que de ello depende la posibilidad de que los colaboradores puedan desarrollar su carrera profesional.También depende la delegación, el empowerment, la promoción, la evaluación del desempeño y las actividades desarrolladas en el lugar del trabajo. Sobre todo, destacaremos los efectos perniciosos de su pérdida.
La pérdida de la confianza. Sus problemas
Zenger y Folkman analizaron un conjunto de datos procedentes de 7.771 directivos que evaluaron a sus colaboradores directos, calificando la confianza que tenían en ellos. Por un lado, identificaron los elementos que tenían la mayor correlación con los altos niveles de confianza; y, por otro lado, aquellos que recibieron la calificación más baja. Se compararon ambos conjuntos datos para averiguar la razón de la pérdida de confianza. Los resultados de dicha comparación son 8 problemas que explican la destrucción de la confianza, que los directivos tienen en sus colaboradores.
1º Ser una persona desconsiderada en el trato con otras personas.
Tu jefe observa cómo tratas a tus colaboradores y compañeros, ya que ello es básico para la dirección de los equipos de trabajo. Si no escuchas a los demás o no te preocupas por los problemas ajenos, desde la perspectiva de tu jefe, das la impresión que no te importan las personas y estás más centrado en tus propios problemas, eres un lastre para el equipo y para la organización. Cuando se trata de Estilos de Liderazgo, se observa en aquellos directivos o mandos más preocupados en cómo les dirigen a ellos que en cómo mejorar su forma de su dirección. Hay dos clases de personas desconsideradas: 1ª Los que únicamente se preocupan de sí mismos. 2ª Los que, simplemente, no perciben ni los problemas, ni las necesidades de los demás.
2º Crear o permitir los conflictos.
La mayoría de las personas odian los conflictos. Éstos hacen que el ambiente de trabajo se vuelva incómodo. Cuando se presenta un conflicto, es necesario resolverlo , buscando una solución efectiva. Ignorarlo o pretender que sea el tiempo quien lo solucione son las peores soluciones, ya que, dicha actitud, los empeora. La única forma de reducir un conflicto es conseguir que las personas hablen de él e investiguen sus posibles soluciones. Todo ello es complicado y difícil, y a muchas personas no les apetece hacerlo; pero, en cualquier caso, es necesario reconstruir la confianza que se dañó.
3º No ser cooperativo
Este apartado se refiere a aquellas personas que tienden a seguir “su camino” y, en consecuencia, no colaboran con los demás. Las organizaciones solo funcionan eficazmente cuando las personas trabajan juntas y colaboran. Ésta es la razón fundamental de una Organización. A muchos, les gusta la independencia, planificar su propio camino, pero la eficacia y la productividad (sinergia) se consiguen mediante la colaboración de todos los empleados. Las investigaciones han demostrado, una y otra vez, que los equipos cohesionados son más productivos y creativos que los empleados independientes y aislados.
4º Realizar un pésimo Feed-back.
O bien no ofrecen comentarios,o únicamente se centran en los errores. Dar un feed-back constructivo no es fácil, ni sencillo. En una investigación de Zenger y Folkman realizada con más de 8.000 líderes, el 44% de ellos dijeron que es estresante. Muchas personas no se encuentran cómodos dando y/o recibiendo comentarios acerca de su trabajo, no es complicado pensar que aquellas personas que evitan el feed-back, no son dignas de confianza, ya que nadie conoce cuál es su posición con respecto al trabajo. Asumen un papel de observador-juez, que no produce un ambiente confortable.
5º Ser un pobre modelo a seguir.
Tienden a decir una cosa y hacer otra, y no se sienten obligados a hacer lo que las otras personas necesitan de ellos. Solucionar esta situación es sencillo, pero es necesario reflexionar y cambiar de actitud y comportamientos. Cuando prometa algo, establezca metas para garantizar su cumplimiento. Exhiba una buena disposición, sobre todo abierta y transparente, para hacer lo que los otros le piden.
6º Ser poco inspirador.
Existen dos formas de no ser inspirador: 1ª No tener “energía” y 2ª Ser agresivo y demasiado exigente. En el mundo actual, las personas deseamos marcar la diferencia, ser útiles y hacer algo que beneficie a las otras personas. Identifica el impacto (valor añadido) de tu trabajo en la organización, qué hay de diferente en lo que haces, ¿cuál es tu contribución más relevante? Informa a los demás y trae energía cuando vas a trabajar.
7º Carecer de un juicio adecuado y oportuno
Has tomado decisiones inadecuadas e ineficaces, no has tenido en cuenta el coste, ni las consecuencias de las mismas. Esta situación, en sí misma, no es un problemas, si hemos aprendido de ellas y hemos mejorado en las siguientes decisiones y, sobre todo, no has intentado ocultarlas o culpar a otros.
8ª No tener ningún interés en cambiar y mejorar personalmente.
No se solicita feed-back de lo demás y, cuando se le da, tiende a ignorarlo o justificar sus acciones. Los líderes más eficaces desarrollan el hábito de pedir constantemente a otros su opinión acerca de su gestión. Las personas que nos rodean perciben nuestras fortalezas y debilidades que, con frecuencia, no vemos en nosotros mismos (ventana de Johari).
¿Es posible recuperar la confianza?
En Zenger y Folkman analizaron un conjunto de datos de 564 líderes, que tenían una evaluación muy baja en confianza (debilidad fatal= estar en el percentil inferior a 10 ó menos). Estas calificaciones iniciales (pre-test) procedían de la evaluación de jefes, colegas, colaboradores y otras relaciones. Después de 18 a 24 meses, se pidió a los mismos evaluadores que calificaran nuevamente el nivel de confianza de la muestra reseñada anteriormente (post-test). En el siguiente gráfico se presentan los resultados, que nos muestran que el 47% de los evaluados lograron una mejoría ,pasando del percentil 6 al percentil 38.
Si bien la mejora es posible, lleva tiempo pasar de ser poco confiable a completamente fiable. Los líderes representados en el gráfico anterior tardaron entre 18 y 24 meses para pasar de ser poco confiables a un nivel levemente inferior al promedio. Consiguieron que una debilidad fatal dejara de serlo, pese a no haber desarrollado un plan específico con ella. En los Talleres de Lider Extraordinario del Grupo PyA con un Plan de Desarrollo Individual, el tiempo medio para eliminar una debilidad fatal es de 6 meses.
Los autores analizaron los comportamientos que facilitaron la mejora de la confianza y se encontraron las mejoras más importantes en 2 áreas:
1ª Mejorar las relaciones con los demás.
Las personas tienden a confiar en aquellas que sienten como cercanas y agradables. Se produjeron cambios significativos en las siguientes competencias:
Construcción de relaciones, la Comunicación y la Cooperación.
2ª Tener la disposición para solicitar feed-back y actuar partiendo de los comentarios de los demás.
Además de ser un buen enfoque para el desarrollo personal, también mejora la efectividad como líderes. Las competencias aumentadas fueron:
Autodesarrollo y Favorece el desarrollo de los demás.
Es más fácil perder la confianza que recuperarla, pero es posible. Si ya la has perdido y buscas reconstruirla, necesitarás un Plan de Acción (no dejes al azar su mejora).
Plan: 1º: Examina la lista de las 8 formas comunes de perder la confianza.
Plan 2º: Identifica las 2 que sean un problema para ti.
Plan 3º: Define tus objetivos con claridad.
Plan 4º: Enumera las acciones que vas a realizar (6 meses, un año). No te olvides de efectuar controles periódicos. Trabaja duro y no te olvides de exhibir los comportamientos adecuados (Marketing interno).
