Un artículo escrito por Andrea Caride, consultora de talento de Grupo P&A
Qué pueden aprender hoy las organizaciones de nuevas formas de organizar el trabajo
Durante décadas, las empresas se han organizado siguiendo una lógica bastante clara: decisiones arriba, ejecución abajo.
Este modelo jerárquico ha sido la forma dominante de estructurar las organizaciones durante gran parte del siglo XX y, en muchos contextos, ha funcionado razonablemente bien, especialmente en entornos estables y previsibles.
Sin embargo, cuando los mercados cambian con rapidez, la innovación se acelera y el conocimiento está cada vez más distribuido en los equipos, empiezan a aparecer nuevas tensiones organizativas.
Porque en la práctica ocurre algo frecuente: quien toma decisiones no siempre tiene toda la información, y quienes tienen la información no siempre pueden decidir.
Es en este contexto donde empiezan a ganar relevancia nuevos modelos organizativos que replantean cómo distribuir mejor la capacidad de decisión, cómo agilizar los procesos y cómo aumentar la autonomía de los equipos.
Entre los más citados en el ámbito del management destacan la holocracia, las organizaciones Teal y la sociocracia.
Aunque su lógica es diferente, comparten una pregunta de fondo que hoy muchas organizaciones también están haciendo: ¿qué decisiones deberían tomarse más cerca de donde está el conocimiento?
Veamos cómo intentan responder a esta cuestión algunos de estos enfoques.
Holocracia: distribuir la toma de decisiones a través de roles
La holocracia es probablemente el modelo más estructurado de los tres.
Su origen conceptual se encuentra en la idea de holarquía, desarrollada por Arthur Koestler, que describe sistemas compuestos por unidades autónomas que, al mismo tiempo, forman parte de un sistema mayor.
Décadas después, Brian Robertson trasladó esta lógica al ámbito empresarial y desarrolló el sistema de gestión conocido como holocracia, formalizado posteriormente en la Holocracy Constitution.
Su principio central es claro: la toma de decisiones no reside en cargos jerárquicos, sino en roles claramente definidos.
En este modelo, una persona puede desempeñar distintos roles, cada uno con responsabilidades explícitas, y los equipos se organizan en torno a propósitos definidos más que a cargos jerárquicos tradicionales.
Organizaciones Teal: autonomía, propósito y autogestión
A diferencia de la holocracia, las organizaciones Teal no proponen un sistema formal de gobernanza.
El concepto fue popularizado por Frederic Laloux en Reinventing Organizations (2014) y describe una evolución en la forma de entender cómo funcionan las organizaciones.
Más que un modelo cerrado, plantea una transformación cultural basada en tres principios:
- Autogestión: Los equipos disponen de mayor autonomía para organizar su trabajo y tomar decisiones dentro de su ámbito de responsabilidad, sin depender constantemente de una cadena jerárquica de aprobación. Este principio conecta con una realidad que muchas organizaciones están explorando hoy: cómo aumentar la autonomía sin perder alineación, especialmente cuando dar más responsabilidad exige también reforzar una cultura de accountability dentro de los equipos.
- Propósito evolutivo: La organización se entiende como un sistema vivo que evoluciona con el tiempo. En lugar de operar únicamente desde planes rígidos o estructuras cerradas, las decisiones se orientan a partir de una misión compartida que ayuda a dar coherencia al trabajo.
- Plenitud en el trabajo: Laloux introduce una idea poco habitual en los modelos organizativos clásicos: permitir que las personas aporten al trabajo una visión más completa de sí mismas. Esto implica integrar valores, creatividad, autenticidad y mayor implicación personal en el entorno profesional.
Este enfoque pone menos foco en procesos formales y más en el cambio cultural necesario para que las personas asuman mayor responsabilidad.
Y aquí aparece una dificultad relevante: la autonomía no se implanta por decreto.
Requiere cultura, claridad, confianza y un liderazgo capaz de generar contexto sin recurrir constantemente al control.
Ese es uno de los mayores retos reales de este enfoque.
Sociocracia: decisiones participativas sin perder agilidad
La sociocracia es un modelo de gobernanza participativa desarrollado por el ingeniero neerlandés Gerard Endenburg en la década de 1970.
Surge para responder a un reto muy habitual en las organizaciones: cómo tomar decisiones colectivas sin caer en la lentitud del consenso absoluto.
Para ello, combina participación y estructura organizativa a través de tres principios.
- Decisiones por consentimiento: En lugar de exigir consenso total, la sociocracia propone un modelo de consentimiento. Esto significa que una decisión puede adoptarse cuando ninguna persona presenta una objeción razonada que impida avanzar. No se trata de que todo el mundo esté completamente de acuerdo, sino de que no exista un argumento sólido para bloquear la decisión.
- Círculos interconectados: El trabajo se organiza en círculos, cada uno responsable de un ámbito específico de actividad. Estos círculos se conectan entre sí mediante representantes que participan en distintos niveles de decisión, facilitando la coordinación sin depender exclusivamente de una jerarquía tradicional.
- Elección transparente de roles: La asignación de determinadas responsabilidades puede realizarse de forma participativa, permitiendo que el propio equipo contribuya a identificar a las personas más adecuadas para asumir ciertos roles.
El objetivo de la sociocracia es equilibrar dos necesidades que a menudo parecen opuestas en las organizaciones: participación en la toma de decisiones y eficiencia operativa.
Y ahí reside precisamente su interés. Para quienes quieran profundizar en este enfoque, Sociocracy For All ofrece recursos útiles para entender su aplicación práctica.
Más allá del marco conceptual, merece la pena observar qué ocurre cuando algunos de estos principios se trasladan a la práctica.
Casos reales: cuando estos modelos se llevan a la práctica
Buurtzorg: autonomía aplicada al sector sanitario
Uno de los ejemplos más conocidos de autogestión organizativa es Buurtzorg, organización neerlandesa de atención domiciliaria.
Su modelo sustituye estructuras jerárquicas tradicionales por pequeños equipos autogestionados de enfermería que organizan su trabajo con un alto nivel de autonomía.
El caso se ha convertido en una referencia habitual cuando se habla de modelos organizativos centrados en la autonomía de los equipos.
Endenburg Elektrotechniek: el origen empresarial de la sociocracia
La sociocracia no nació solo como teoría.
Gerard Endenburg desarrolló este enfoque a partir de la experiencia real de su empresa de ingeniería eléctrica en los Países Bajos, buscando combinar eficiencia organizativa y participación en la toma de decisiones.
Ese experimento práctico terminó convirtiéndose en uno de los modelos más conocidos de gobernanza participativa.
¿Qué están adoptando realmente las organizaciones?
De los tres enfoques, los principios inspirados en las organizaciones Teal y la sociocracia son los que más influencia están teniendo hoy en distintos tipos de organizaciones, especialmente en startups, cooperativas y entornos innovadores. La holocracia, en cambio, ha tenido una adopción más limitada, en parte debido a la complejidad de su implementación.
Sin embargo, en la práctica, pocas organizaciones adoptan estos modelos de forma pura. Lo que suele ocurrir es algo más interesante: muchas incorporan algunos de sus principios para mejorar su forma de trabajar.
Esto ya puede observarse en tendencias como:
- Equipos con mayor autonomía para tomar decisiones dentro de su ámbito de responsabilidad.
- Estructuras con menos capas jerárquicas innecesarias.
- Liderazgos más orientados a generar contexto, alinear y eliminar obstáculos que a centralizar decisiones.
- Procesos más participativos en aquellas decisiones que afectan directamente al trabajo de los equipos.
En muchos casos, no estamos ante un cambio completo de modelo organizativo, sino ante una evolución gradual en la forma de distribuir decisiones y responsabilidades. Eso transforma también el papel de quienes lideran, que dejan de ser únicamente centros de decisión para convertirse en facilitadores de contexto, alineación y responsabilidad.
Dónde deberían tomarse realmente las decisiones
La holocracia, las organizaciones Teal y la sociocracia probablemente no sustituyan a la jerarquía tradicional en la mayoría de las empresas. Sin embargo, han contribuido a algo importante: abrir una conversación necesaria sobre cómo distribuir mejor decisiones y responsabilidades en contextos cada vez más complejos.
Más que sustituir un modelo por otro, la verdadera cuestión está en entender qué decisiones deberían tomarse más cerca de donde está el conocimiento y cuáles siguen necesitando una dirección clara.
Porque en organizaciones complejas, liderar ya no consiste solo en decidir. También consiste en crear las condiciones para que otros puedan decidir mejor.
