Por qué los promedios pueden ser engañosos
La esperanza de vida media para los hombres en Estados Unidos es de 76,5 años; para las mujeres de 81,4. El ingreso familiar medio se sitúa en 80.734 dólares. La probabilidad estadística de ser víctima de un homicidio es de tan solo 5,9 por cada 100.000 personas. Estas cifras parecen tranquilizadoras, hasta que dejan de serlo.
Todos conocemos a alguien que murió demasiado joven. Conocemos familias para quienes 80.000 dólares al año aún significan tener que elegir entre el alquiler y la comida. Y dentro de las organizaciones, la carga “media” de trabajo de un equipo puede parecer manejable, mientras que algunos empleados sufren agotamiento en silencio. Los promedios comprimen una vasta gama de experiencias humanas en una sola cifra ordenada, y al hacerlo, ocultan las historias que realmente importan.
La misma distorsión se repite cada año dentro de las organizaciones de todo el mundo, en forma de la encuesta anual de compromiso de los empleados.
La trampa de la celebración: cuando los buenos promedios ocultan malas noticias
Consideremos el caso de un cliente real con el que trabajamos hace varios años. Tras completar su encuesta anual de satisfacción, su equipo de recursos humanos estalló en júbilo: el índice de respuestas positivas había subido del 53% al 62%. La dirección envió un mensaje a toda la empresa: “¡Enhorabuena, hemos alcanzado nuestro objetivo de mejora!”, y se felicitaron a sí mismos.
Sin embargo, al desglosar los datos por grupo de trabajo, surgió una imagen completamente diferente. La mitad de los equipos obtuvieron una puntuación inferior al promedio de la organización; cinco de ellos registraron un promedio de apenas el 10% de respuestas positivas. La otra mitad obtuvo una puntuación superior al promedio, con cinco equipos que alcanzaron un asombroso 99% de respuestas positivas. La organización no era un mar de compromiso moderado. Eran dos mundos que coexistian, uno próspero y otro en crisis, invisibilizados por la reconfortante superficialidad del promedio.
“La verdadera pregunta que arrojan los datos no es `¿Cómo nos va en promedio?´, sino más bien: `¿Qué está provocando que nuestros equipos con dificultades se desmotiven y que están haciendo bien nuestros mejores equipos?”
El problema agregado
Nuestra recomendación es sencilla, aunque representa un cambio significativo de filosofía: dejen de realizar la encuesta anual de compromiso de toda la empresa y empiecen a evaluar la eficacia y el compromiso de los equipos individuales.
Sugerimos una frecuencia de una vez cada 24 meses por equipo. Este cambio logra varias cosas a la vez:
Centra la atención y la energía donde realmente se produce el cambio: a nivel de equipo. Genera responsabilidad para los gerentes y líderes de equipo. Permite a las organizaciones identificar y replicar las prácticas de sus equipos más comprometidos. Y ofrece a los equipos con dificultades una ruta de mejora clara y específica, en lugar de un simple llamado a “mejorar”.
Las organizaciones que realizan esta transición reportan sistemáticamente una mejora sustancialmente mayor en los índices de compromiso con el tiempo, porque están resolviendo problemas reales y específicos en lugar de simplemente manipular una cifra agregada.
El factor más significativo que influye en el compromiso de los empleados
Tras más de dos décadas de recopilación de datos, Zenger Folkman ha llegado a una conclusión con una certeza poco común: el factor determinante más importante para saber si un empleado está comprometido con su trabajo es la eficacia de su jefe directo.
Ni el salario, ni las prestaciones, ni las ventajas laborales ni la flexibilidad horaria – aunque todo esto influye en cierta medida -, el jefe inmediato es, por un amplio margen, la variable clave. Este hallazgo se mantiene constante en todos los sectores, regiones geográficas, tamaños de organización y niveles jerárquicos.
El patrón es inequívoco. Los empleados cuyos gerentes obtienen puntuaciones en el decil inferior de eficacia de liderazgo reportan niveles de compromiso en el percentil 23, mientras que los líderes que obtienen puntuaciones en el decil superior reportan un compromiso en el percentil 80. Esa diferencia de 57 puntos porcentuales representa una enorme brecha en productividad, retención, satisfacción del cliente y salud organizacional.
Fundamentalmente, la relación es prácticamente lineal: cada mejora en la eficacia del liderazgo se corresponde con un aumento significativo en el compromiso. No existe un umbral, ni una meseta ni un punto en el que convertirse en un mejor líder deje de dar frutos. Los mejores líderes simplemente generan equipos más comprometidos, de forma constante, fiable y a gran escala.
Conclusión: El camino a seguir
Las implicaciones de estos hallazgos convergen en una única agenda para los líderes organizacionales.
En primer lugar, dejemos de basar el análisis en promedios. Un buen nivel de compromiso general puede coexistir con focos de disfunción profunda. La organización que celebró un aumento del 53% al 62% de respuestas positivas no era un caso de éxito; era una organización con cinco equipos con graves problemas, invisibles para los ejecutivos que se felicitaban a sí mismos.
En segundo lugar, traslade la unidad de medida de la organización al equipo. En los equipos es donde se realiza el trabajo, donde se vive la cultura y donde la calidad de la relación entre gerente y empleado se manifiesta en tiempo real. Evalúe a ese nivel. Intervenga a ese nivel. Celebre las mejoras a ese nivel.
En tercer lugar, invierta sin descanso en el desarrollo del liderazgo, no como un simple ejercicio de capacitación, sino como una estrategia empresarial fundamental. Los datos son inequívocos: mejorar la eficacia de un gerente es una de las inversiones más rentables que una organización puede realizar. Lograr que un líder pase del percentil 20 al percentil 60 de eficacia no es un logro secundario de recursos humanos. Es la diferencia entre un equipo donde solo el 19% de los empleados está dispuesto a esforzarse más y otro donde el 34% está dispuesto a trabajar más y rendir más.
El compromiso de los empleados no es ningún misterio. No depende principalmente de mesas de ping-pong, viernes flexibles o declaraciones de visión. Es, sobre todo, una cuestión de calidad de liderazgo: medida con honestidad, desarrollada de forma deliberada y con rendición de cuentas a nivel de equipo.
“Las organizaciones que ganarán la batalla por el talento en la próxima década no serán las que realicen las mejores encuestas de satisfacción laboral, sino las que formen a los mejores líderes”.
En Zenger Folkman, llevan más de dos décadas ayudando a las organizaciones a lograr precisamente eso. La evidencia es clara. El camino a seguir es evidente. La única pregunta es si tu organización está preparada para ir más allá de lo convencional.
Este artículo escrito por Joe Folkman ha sido previamente publicado en Zenger Folkman.