Siguiendo la pauta de que dos cabezas piensan más que una, es lógico plantearnos que, cuanto mayor es el número de integrantes en un grupo, obtendremos mejores resultados que al trabajar en equipos pequeños. Pero ¿hasta qué punto es cierta esta afirmación?
Trabajar en equipos pequeños: más disrupción
Recientemente, la revista Nature ha publicado la investigación Large teams develop and small teams disrupt science and technology, elaborada por Lingfei Wu, Dashun Wang y James A. Evans, en la que los expertos han analizado más de 65 millones de documentos, patentes y productos de software del ámbito científico que abarcan el período 1954-2014 para evaluar la efectividad de los equipos de trabajo en función del número de integrantes.
El estudio desmiente la creencia de que los grupos grandes siempre son más productivos y pone de manifiesto que trabajar en equipos pequeños potencia la innovación disruptiva. Así, mientras que los grupos formados por una decena de científicos han conseguido hitos que han cambiado el mundo y han dado lugar a nuevas oportunidades, los equipos grandes han tendido a desarrollar los descubrimientos de los anteriores, según este trabajo. “Los consorcios grandes siguen siendo importantes motores de progreso, y son los más adecuados para confirmar o consolidar hallazgos novedosos, en lugar de generarlos”, asegura Benedict Carey en el artículo Can Big Science Be Too Big?, publicado en The New York Times.
Esto es debido a que, según el trabajo, los equipos integrados por un mayor número de personas se centran en trabajos recientes, mientras que los de menor tamaño excavan más en el pasado y obtienen inspiración en ideas anteriores –muchas ignoradas durante tiempo- que pueden abrirles camino.
Los costes de los grandes grupos
Frente a trabajar en equipos pequeños, el problema de los grandes grupos es que, a medida que aumentan su tamaño, el rendimiento individual decae.
En este sentido, según expone Janet Choi en ¿Los equipos pequeños trabajan mejor?, los grupos de trabajo numerosos conllevan tres costes:
- Coste de coordinación. Al haber más personas implicadas, las conexiones entre ellas se multiplican, complicando la comunicación y coordinación del grupo. Como señaló el psicólogo de Harvard, J. Richard Hackman, “los equipos grandes usualmente terminan haciendo que los demás pierdan el tiempo”. Así, el estudio Understanding the Group Size Effect in Electronic Brainstorming, de Paul B. Paulus, Nicholas W. Kohn, Lauren E. Arditti, Runa M. Korde, concluyó que, en las sesiones de brainstorming, el número de ideas generadas de media por cada participante se reducía a medida que aumentaba el número de integrantes.
- Coste de motivación. El protagonismo que cobra cada profesional, al trabajar en equipos pequeños, se diluye conforme crece el grupo, provocando lo que Maximilien Ringelmann llamó ‘holgazanería social’. En un experimento, unl ingeniero descubrió que cuando aumentaba la cifra de sujetos que tiraba de una cuerda, disminuía el esfuerzo individual realizado por cada uno. De igual modo, en la empresa, los individuos sienten menos presión y responsabilidad individual en grupos grandes, pues tanto el reconocimiento como la responsabilidad son más difíciles de determinar, lo que desemboca en una mayor desmotivación y falta de implicación.
- Pérdida de relaciones l. Las relaciones interpersonales también se ven afectadas en los grandes grupos: mientras que trabajar en equipos pequeños permite a los empleados desarrollar lazos afectivos y contar con el respaldo mutuo, estos vínculos son más débiles al unirse más miembros, causando aislamiento , estrés y, en definitiva, bajo rendimiento. “Es más fácil que crezca la cohesión grupal en los equipos pequeños, al haber más oportunidades de conocer a las demás personas, teniendo un trato cercano y continuado a través del tiempo”, explica Raquel Gil en Equipos pequeños para mejorar productividad y la motivación.
El punto de equilibrio al conformar equipos
No obstante, trabajar en equipos pequeños o grandes encierra tanto ventajas como inconvenientes en ambos casos. Así, mientras en el primer supuesto se gana creatividad, comunicación, agilidad, cohesión social y participación, también es cierto que se reduce la diversidad de puntos de vista y la ausencia de un integrante puede paralizar el funcionamiento del equipo. Por su parte, los grandes equipos presentan ventajas sobre los pequeños, como una mayor riqueza de perspectivas, el aumento de opciones propuestas, el aprendizaje colectivo o la atracción de talento al grupo.
Como consecuencia, ambas formaciones son esenciales para un funcionamiento óptimo de la empresa, debiendo asignar a cada proyecto el número de trabajadores que estrictamente requiera y aquellos perfiles que sean más útiles para los objetivos.
¿Cuál sería el punto ideal? “La mayoría de los expertos en el tema coinciden en que el número óptimo para formar un grupo sin líder es de 5 a 7 personas”, advierte Pilar Torrijos Gijón en El tamaño sí importa en los grupos de trabajo, sin olvidar prestar atención a la diversidad.(confirmado por el M.I.T.) Por ejemplo, para Jeff Bezos, fundador de Amazon, los directivos deberían aplicar la regla de las dos pizzas: si esta cantidad de comida no es suficiente para alimentar al grupo, el equipo es demasiado grande.
En cualquier caso, la coordinación de los integrantes es crucial para un alto rendimiento. Para conseguirla, en el Grupo P&A contamos con el seminario online Impulsa la colaboración en tu equipo con el que los líderes podrán dar cada individuo su peso y valor en el trabajo realizado.
