Se cita con frecuencia, pero inadecuadamente, una afirmación de Lord Acton, moralista e historiador del siglo XIX: ” El poder corrompe y el poder absoluto corrompe absolutamente”. Dicha cita se encuentra en una epístola dirigida al obispo Mandell Creighton en 1887. La cita continúa con el siguiente texto:” Los grandes hombres son casi siempre hombres malos”.
Con anterioridad, en 1770, William Pitt, Primer Ministro de Gran Bretaña dijo algo similar en la Cámara de los Lores: “El poder ilimitado es propicio para corromper las mentes de los que lo poseen”.
Durante los últimos años, Jack Zenger y Joe Folkman han recopilado una gran cantidad de datos procedentes de las evaluaciones 360º sobre líderes. Las encuestas son anónimas y protegidas para garantizar que los evaluadores sean sinceros y honestos en su feedback. La muestra de la siguiente investigación ha sido de 35.000 líderes.
Datos de la Investigación
El análisis de los datos nos muestra que la evaluación de la competencia “integridad y honestidad” es diferente del resto de competencias, como “Promueve la obtención de resultados” o “Inspira y motiva a otros”. En estas competencias las calificaciones están bastante ajustadas a la realidad, con una dispersión normal. En cambio, cuando se evalúa :”Integridad y Honestidad”, tanto la evaluación propia (autoevaluación) como las realizadas por jefes, colegas y colaboradores, están muy concentradas. El 80% de las evaluaciones están entre el 4 y el 5 ( en una escala de 5 puntos). Un 17´50 ponen un 3 ( buen rendimiento, competente). Únicamente un 2´50 están en el 2 ( necesidad de alguna mejora). No se ha registrado ningún 1.
Análisis de los datos.
¿Por que se ha producido esta distribución de los datos?. Presentamos 3 hipótesis:
1ª ¿ Las personas no se encuentran cómodas al expresar su opinión sobre la honestidad de otras personas cercanas en el trabajo?
2ª ¿No se ven, no se perciben, no se dan cuenta o no prestan atención a las faltas éticas de los jefes y colegas?
3ª ¿Las faltas éticas se producen básicamente en las personas de la cúspide de la Organización?
Hay evidencias de que la tercera se da en muchas ocasiones. Las faltas éticas se pueden producir en cualquier nivel, pero cuando se producen en los altos niveles de la Organización son más notorias, producen un mayor escándalo mediático y tienen una mayor repercusión, han destruido carreras y en algunos casos han hecho desaparecer empresas. Por otro lado, en los niveles intermedios se presentan menos oportunidades de cometer faltas éticas que en los puestos de la cúspide, donde se producen una combinación de fuerzas difíciles de controlar.
Esta situación esta relacionada con el poder corporativo que se tiene, la cantidad del mismo y la forma de gestionarlo.
Si bien no tenemos la solución de este enigma, sí podemos avanzar en la comprensión de los elementos que inciden en la situación anteriormente expresada.
Los Líderes superiores tienen:
1º Gran poder sobre los destinos de los colaboradores, que puede afectar a su capacidad para ser críticos o dar la alarma ante la presencia de actuaciones incorrectas.
2º El acceso a grandes sumas de dinero con poca visibilidad y de poca responsabilidad.
3º Prerrogativas corporativas que se pueden utilizar en beneficio personal.
4º Controles mínimos que sí están presentes en los niveles inferiores.
5º Escasa y/o ineficiente supervisión del consejo de administración.
6º Grandes incentivos por la consecución de determinados objetivos (no siempre estratégicos).
7º La creencia de que se merecen grandes recompensas financieras, ya que de ellos depende el éxito de la empresa.
¿Qué pueden hacer las organizaciones para evitar las faltas éticas?
Es aconsejable que las organizaciones coloquen mayores y más eficientes controles para evitar que se produzcan las faltas. Muchos de los problemas que se han enumerado anteriormente pueden ser abordados directamente. La supervisión del consejo de administración puede y debe ser aumentada según las empresas van creciendo. Las empresas pueden establecer mecanismos para proteger el anonimato de los empleados que informen sobre las faltas éticas que observen.
Otra práctica sería informar periódicamente a la plantilla de los resultados obtenidos con métodos honestos. Tal vez, lo más importante, sea la selección y formación de los líderes para fortalecer aquellos comportamientos dignos, honestos e íntegros, en suma, éticos.
Las organizaciones pueden ayudar, creando buenas prácticas en los negocios, pero en última instancia, es responsabilidad de los líderes el desarrollar formas honestas de actuación, plenas de integridad, a la hora de enfocar su gestión. La cúspide de la Organización es crítica ya que el Liderazgo consiste en dar ejemplo; los líderes son el marco de referencia tanto de los valores personales como profesionales. Su forma de actuar va calando como una esponja hacia el resto de la plantilla. Si se cometen faltas éticas en la cúspide, no necesariamente provocan imitación en los niveles inferiores (a veces sí), pero sí pueden afectar negativamente las creencias y la práctica de los valores en los demás.
Jack Zenger y Joe Folkman proponen las siguientes características que ayudarán a los líderes a fortalecer la competencia de “Honestidad”( para ampliar este apartado puede consultar su libro: “Cómo ser excepcional“):
* Accesible.
*Confiable ( Creíble).
*Actúa con humildad.
*Escucha intensamente.
*Toma decisiones con cuidado
*Actúa asertivamente.
Consideramos que si las empresas desarrollasen y fortaleciesen en sus líderes estas características, muchas de las infracciones éticas, si no todas, desaparecerían.
Un último pensamiento. Hay que ser muy cuidadosos y prudentes con el uso del poder corporativo, equilibrándole con un sentido exquisito de la responsabilidad.
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Por Jack Zenger y Joe Folkman
