“La mejor manera de predecir el futuro, es crearlo” Peter F. Drucker
En este artículo continuaremos lo expuesto en el artículo anterior: “La necesidad de cambiar los modelos mentales”, en el que anunciamos este artículo de aplicación del cambio de paradigma a la empresa. Aplicado al mundo de la empresa, se entiende por paradigma el conjunto de normas, creencias y costumbres que se utilizan en la empresa y que con el paso el tiempo se han convertido en cotidianas y eficientes.
El antiguo paradigma empresarial
El paradigma empresarial surge como una respuesta a los cambios sociales, económicos y científicos de la sociedad correspondiente. Desde el siglo XVII ha existido un paradigma que ha sido el imperante en el mundo occidental y al que algunos autores denominan Mecanicista-racional-mecánico. Se caracterizaba por una enfoque racional: el mundo está predeterminado. Tiene una visión reduccionista (relación causa-efecto), con gran importancia de la máquina frente a la persona, que es considerada pasiva y reactiva y, por último, se da una gran importancia a la selección natural.
La aplicación de este modelo al mundo empresarial se inició con la Revolución Industrial y fue Frederick Taylor quien inició su desarrollo con la organización científica del trabajo. Las características de este paradigma son las siguientes:
- Se crean estructuras formales jerarquizadas, que constituían el orden racional de las distintas partes de la empresa. Se dividían en Áreas, Departamentos, Sub-departamentos y Puestos de trabajo.
- La relación entre las partes era lineal y cada uno con independencia de las demás. Era una “gestión por silos” y la coordinación se ejercía verticalmente (Departamentalización).
- La Gestión era por actividades y reactiva, es decir, los acontecimientos dirigían la empresa, en lugar de que la empresa dirigiera los acontecimientos. Apenas existía Planificación, todo se centraba en el Control. Aún recordamos la obsesión de mandos y directivos por el control, especialmente de los costos.
- Los responsables eran Jefes y su misión consistía básicamente en mandar y controlar. Su actividad se centraba fundamentalmente en la tarea y el Estilo más frecuente era el de Dar órdenes y Controlar. (En los perfiles se decía Dotes de Mando).
- Los empleados debían ser pasivos y obedientes. Cumplían las órdenes de la denominada “cadena de mando” jerárquica. Su trabajo consistía simplemente en ejecutar dichas órdenes “sin rechistar” (“A usted se le paga por trabajar, no por pensar”).
- Los Manuales de Descripción de Puestos de Trabajo eran Manuales de Descripción de Tareas. El reclutamiento se hacía en base a dicho Manual con una pobre y superficial visión del ser humano: la parte más periférica de sus capacidades. Los “ascensos” se hacían únicamente entre los más “trabajadores y responsables” del puesto inferior.
- La incorporación a la empresa para estabilizar su posición consistía en que el trabajador se acoplase al puesto de trabajo y fuera asimilado por la organización. Eran subordinados e intercambiables.
- En este ambiente, los Departamentos de Personal eran fundamentalmente de Administración de Personal. Apenas si existía Formación, ni Departamentos de Formación, y lo que se hacía eran cursos de Capacitación, que actualizaban en el manejo de instrumentos. En resumen, las organizaciones desarrollaron una cultura empresarial con una visión parcial y limitada del ser humano; desarrollaron instrumentos y procedimientos que garantizasen el orden, el control y la estabilidad. Funcionó, no sin problemas, durante el siglo XX.
Nuevo paradigma empresarial.
Durante el siglo XX se han producido cambios importantes en la economía, que cada vez se ha hecho más globalizada y con mayores exigencias de producción. Los mercados se hacen más hipercompetitivos, aparecen nuevos modelos de empresa, se incrementa la velocidad del cambio, se va redefiniendo el concepto de trabajo (ser humano total), se ha modificado el rol de los trabajadores y, en consecuencia, el de los líderes. Comienza a predominar la hegemonía de la información y del conocimiento.
Todos estos cambios produjeron grietas en el modelo antiguo, y durante la segunda mitad del siglo XX fueron apareciendo modelos de gestión que reparasen las grietas y solucionaran dichos problemas.
El principal impulsor de este cambio fue el inolvidable Peter F. Drucker, que desarrolló modelos de gestión más adecuados a los cambios que se iban produciendo. Introdujo la Dirección por Objetivos, la Dirección de Personas; insistió en la descentralización y la delegación; en la ética empresarial, la innovación y el foco en el cliente. Revindicó la importancia de la persona, humanizando la gestión empresarial (1).
Todas estas aportaciones han sido útiles y eficaces, y algunas seguirán funcionando, pero existe una corriente de pensamiento que considera necesario la definición de un nuevo paradigma que, no solo solucione los problemas anteriores sino que se proyecte hacia el futuro, tomando en cuenta e integrando esas y otras aportaciones. Se le denomina paradigma Cuántico.
Descripción del muevo Paradigma.
A continuación, presentamos algunas consideraciones sobre el paradigma empresarial del siglo XXI, que facilitará la solución de problemas, la mejora continua, las nuevas estructuras y, sobre todo, una forma de pensar más adaptada a los nuevos retos:
- Visión global, que integre las múltiples y complejas relaciones. De una relación lineal y reduccionista hemos pasado a una situación que para explicarla necesitamos relaciones multidireccionales. Para ello se necesita una visión global, en la que ha desaparecido la certeza, que ha sido sustituida por la probabilidad, ya que el control actual se basa en la interdependencia de las partes, y el control de la totalidad de las variables se convierte en un deseo, más que en una realidad. Frente al modelo antiguo, que consideraba que todo efecto tiene una causa, actualmente la realidad se explica por la intervención e integración de múltiples hechos, que son antecedentes, no causas. Como dijo Aristóteles: “El todo es mayor que la suma de las partes” (2).
- El propósito. Para tener una visión global es necesario que, entre otras cosas, se defina el propósito, que dará sentido a la planificación estratégica. No solo es importante el “qué”, sino el “para qué” se hacen las cosas, que facilitará la toma de decisiones, la velocidad y el dinamismo (3). Durante el siglo XX, los costos aseguraban la competitividad de la empresa, pero, en la actualidad, eso no es suficiente. Hoy es necesario que las empresas adquieran agilidad, dinamismo y velocidad, que les garantice una respuesta rápida al mercado y a la sociedad. En este mundo VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) tan rápido, las empresas necesitan reducir los ciclos de los procesos de la empresa para poder adaptarse al mercado. Como decía Tom Peters en la década de los 90: ” En el pasado se decía que pez grande se come a pez pequeño, en el futuro se dirá los rápidos devorarán a los lentos” (4).
- Organizaciones flexibles. Para responder a los apartados anteriores es necesario considerar a las organizaciones como estructuras vivientes, que deben sobrevivir mediante una adaptación permanente, que les permitirá poner orden, analizar el entorno y estar conectados con el mundo. Serán organizaciones descentralizadas y desarrollarán la auto-organización, como la forma más adecuada de responder a un cambio continuo y acelerado. Se trata de incorporar la incertidumbre, no de neutralizarla o eliminarla. Uno de los efectos más inmediatos de este paradigma es que considera a los empleados como personas autónomas, capaces de desarrollar su potencial, facilita la creatividad de los mismos y la innovación. En conclusión, son emprendedores (“intrapreneurship”) (5).
- Nuevo humanismo en un mundo digitalizado. El ser humano ha pasado a ser lo más importante en la empresa, y su desarrollo depende más de los recursos internos que de la tecnología. La persona es concebida como un ente total, que, no solamente incluye su parte racional-lógica, sino también el mundo de las emociones, que influyen en su comportamiento y en la toma de decisiones. Es necesario que se orienten hacia el futuro, detectando los cambios e incertidumbres del mercado. Ser proactivos y centrarse en las oportunidades. Se redefinirá el trabajo y el papel de los trabajadores, acudiendo a su facultad de pensar y sentir. Se fomentará la creatividad, la innovación y la creación de valor, en lugar de coger valores ajenos e incorporarlos a la propia organización. Pasar del ser unidimensional al pluridimensional, que trabaja en equipo, participando en la toma de decisiones que afectan a su futuro. Tendrá una comunicación asertiva en múltiples direcciones, con un alto nivel de compromiso, tolerancia e integridad. con capacidad de adaptación a la sociedad, respondiendo a las necesidades de los clientes y resolviendo problemas. Además de desarrollar las habilidades habituales, habrá que enfatizar: Inteligencia emocional, Alfabetización digital y Pensamiento creativo. Básicas para hacer frente a los cambios.
Conclusiones.
1. Algunos de los ejes centrales de la empresa del siglo XXI serán:
- Su base de datos
- Centrarse en el cliente
- Invertir en el futuro de los empleados
- Tener la innovación como base de su cultura
2. Su cultura será de relación con otras empresas y con la sociedad, desarrollando proyectos que busquen mejorar la calidad de vida de la comunidad.
3. Por último, el paradigma antiguo no desaparece, sino que muchas de sus aportaciones son complementarias y forman parte del paradigma actual.
Nota. En el próximo artículo, trataremos el papel del Nuevo Líder en el siglo XXI.
(1) Otros autores que realizaron contribuciones poderosas fueron: Abraham Maslow, Douglas McGregor, Tom Peters, Alvin Toffler, Daniel Goleman, Peter Senge, Marshall Goldsmith….
(2) Este es el leitmotiv del “Proyecto Aristóteles” de Google (2012) sobre el Equipo de trabajo.
(3) En el último cuarto del siglo XX, Hay Group desarrolló un modelo que denominó “Dirección por Finalidades“. Aparecieron otros modelos como Dirección por Misiones y Dirección por Valores. La misma Dirección por Objetivos ha tenido diversas actualizaciones.
(3) Nuestros socios estratégicos, John H. Zenger y Joseph R. Folkman en el año 2016 publicaron un libro cuyo título es: “Speed. How Leaders Accelerate Successful Execution“. En recientes trabajos han señalado la importancia de este comportamiento como uno de los componentes básicos de Liderar el cambio.
(4) A finales del siglo pasado, Toyota inició esta tendencia mediante “la estructura plana”. Es necesario ser cuidadoso porque la mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento; pero una estructura equivocada garantiza el fracaso.
