Introducción
Nadie espera ser descrito como una persona arrogante o autocomplaciente. La mayoría pensamos que nuestra carrera profesional tendrá una progresión continua, similar a un crescendo musical. Puede comenzar tranquila y lentamente, pero a medida que envejecemos, tendremos más responsabilidades. Como consecuencia de los años de experiencia (1), mejoraremos continuamente a la hora de tomar decisiones y de establecer relaciones con los demás. Es decir, la mayoría piensa que su valor tanto personal como profesional aumentará de forma constante, de tal forma que nuestros últimos años, especialmente los laborales, serán los más fructíferos y exitosos. Este mismo proceso se presenta en los directivos de forma específica, pero en este caso, el proceso se complica mucho más, ya que aparece una variable añadida de gran importancia: el incremento del Poder a lo largo de su carrera profesional. En este artículo trataremos dos de las posibles consecuencias producidas durante la carrera profesional de los líderes, que, si no se controlan, provocan graves perjuicios tanto para las personas, como para las organizaciones e incluso para los países.
Hace años, dos profesores de Harvard investigaron las carreras de los ingenieros y descubrieron que algunos tenían una carrera profesional en progresión continua, en cambio había una mayoría en la que no había sido así. De hecho, la mayoría se estancó y se volvieron menos creativos y productivos a partir de los 35 años. No fueron capaces de evolucionar y adaptar su comportamiento a las exigencias de las diferentes etapas de su carrera.
Se estima que las empresas de todo el mundo gastan fácilmente 150.000 millones de dólares en el desarrollo del liderazgo. Podemos suponer que gran parte de la motivación para hacerlo radica en la esperanza y la expectativa de que los líderes puedan mejorar y mejorarán con el paso del tiempo (2). ¿Cómo podemos incrementar la probabilidad de que esto suceda? ¿Podemos vencer las fuerzas que retienen a tantos en su desarrollo?
La maldición de la Arrogancia y la Autocomplacencia
La historia esta repleta de ejemplos de líderes que fueron víctimas de los demonios gemelos de la arrogancia y la autocomplacencia. Este flagelo se encuentra en todos los registros bíblicos y continúa hasta nuestros días. Definiremos la arrogancia como la creencia de una persona de que sus ideas y opiniones son las más valiosas y certeras (3); definiremos la autocomplacencia como una actitud de autosatisfacción, que lleva a las personas a seguir automáticamente y, sin pensar, una rutina. Los generales victoriosos de la antigua Roma desfilaban a su regreso a casa por las calles de la capital después de una victoria. A medida que pasó el tiempo, consideraron oportuno y de gran valor poner un esclavo en el carro del vencedor, sosteniendo una corona de laurel, y que le susurrara continuamente: “Recuerda que eres mortal”. En las noticias diarias, vemos como se cumple la visión profética de Lord Acton: “El poder corrompe y el poder absoluto corrompe absolutamente”. (4)
¿La Arrogancia y la Autocomplacencia están relacionadas con la edad?
Algunas cosas mejoran con la edad en la mayoría de las personas, pero los demonios gemelos de la arrogancia y la autocomplacencia persisten y parecen tener un impacto negativo y acelerado. Al analizar nuestros datos provenientes de una evaluación 360º grados de 65.253 directivos, encontramos lo siguiente.
Mientras que algunos líderes logran protegerse de esta plaga, la mayoría no lo hace. El siguiente gráfico muestra claramente que, a medida que los líderes envejecen, su disposición y habilidad para pedir retroalimentación a otros, escucharla, valorarla y, a partir de ella, tomar medidas para mejorar, disminuye significativamente. ¿Falta la humildad socrática?.
Los antídotos para la Arrogancia y la Autocomplacencia
1º Cambiar deliberadamente algún comportamiento.
Piensen que la mejora personal, y específicamente la del liderazgo, no depende de leer libros o escuchar conferencias para obtener nueva información. La mejora solo puede evidenciarse mediante la adquisición de un nuevo comportamiento. La efectividad de una mejora comportamental depende de las acciones emprendidas por las personas. “Nadie desarrolla sus músculos por ver cómo otros hacen ejercicio”. La mejora del liderazgo no funciona por leer nuevas ideas en el libro de un gurú, sino que procede de la voluntad del líder por hacer cosas nuevas y mejorar un comportamiento anterior. Pero en lugar de que los líderes mejoren con la edad, como fruto de la experiencia adquirida todos los años transcurridos en el trabajo, acumulan una costra que hace que la persona esté menos dispuesta a probar un nuevo comportamiento.
2º Abrir la espita de la retroalimentación.
Es necesario incrementar la cantidad de comentarios recibidos, solicitándolos abierta y directamente. Prestar atención a lo que otros nos sugieren. El esclavo susurrante tuvo algún efecto, pero imagínense el impacto de un general respetado y/o de sus centuriones, que le ofrecen sus comentarios críticos sobre su actuación o le recuerdan la transitoriedad de los eventos de la vida. Pedir a otros su opinión sobre temas importantes abre el grifo de la retroalimentación que ayuda a desarrollar la madurez personal y profesional, pues nos amplia la información necesaria para progresar vitalmente. Preguntar a los demás para aumentar el valor de la organización o para resolver un problema específico ensancha la perspectiva necesaria para tomar decisiones eficaces. El nuevo comportamiento, con frecuencia, se genera por la retroalimentación ofrecida por un jefe, un compañero, un colaborador, un coach o un amigo.
3º Crear un mecanismo que, implacablemente, le haga responsable de implementar el cambio que busca realizar.
Ya sea perder peso, aprender una nueva habilidad o superar una adición, el éxito de cada cambio de comportamiento depende fundamentalmente de un proceso constante de control, es decir, de rendición de cuentas. Esto puede implicar una llamada de teléfono, un mensaje de texto o una reunión con alguien a quien has pedido que te ayude y te recuerde la responsabilidad adquirida. Cuanto mayor sea la frecuencia de esta práctica, mayor será la probabilidad de que el aprendizaje se produzca y el nuevo comportamiento se desarrolle con éxito y éste se transforme en hábito.
Esto puede parecer draconiano para algunos o demasiado lento para otros. Ahora bien, recuerden que lo dicho en este artículo es lo que establece la gran diferencia entre la probabilidad de alcanzar la meta o seguir como siempre, tanto para un comportamiento directivo, como para cualquier otra conducta.
Conclusión
Warren Buffet tiene la intención de dejar la mayor parte de su patrimonio a cuatro organizaciones benéficas, una de las cuales es la Fundación Bill y Melinda Gates, a la que ya ha donado 33.000 millones de dólares. Su advertencia para dichas organizaciones, aplicable a todas las organizaciones, fue librar una guerra implacable contra los “A B C”, acrónimo de Arrogancia, Burocracia y Complacencia. Buffet cree que el problema de las grandes corporaciones, como General Motors (5), Sears Roebrook, U.S. Steel y otras, consistió en que no fueron capaces de afrontar los desafíos que tuvieron, porque no encontraron antídotos para vencer estas plagas. Escribió: “Cuando estos cánceres corporativos hacen metástasis, incluso las empresas más fuertes pueden tambalearse”.
Notas Grupo P&A
Debido a la importancia y trascendencia de los temas de este artículo de Zenger, hemos considerado oportuno estas notas, adaptadas a la realidad española y, al mismo tiempo, ampliar algún aspecto.
(1) Aunque como decía Peter F, Drucker: ” No importan los kilómetros recorridos, sino los aprovechados”.
(2) Hace unos años, el Grupo P&A desarrolló un programa de Formación y Desarrollo para directivos y mandos basado en competencias, que duró varios años. Este proyecto se realizó en la factoría de Citroen en Vigo. Uno de sus Módulos se denominaba “El Liderazgo como servicio”, que, como su nombre indica, la función básica de cualquier líder es estar al servicio de los demás, de desarrollar a los demás, darles empowerment y autonomía, y de satisfacer sus necesidades.
(3) Tres características que ayudarán a aplicar la corrección oportuna de esta tendencia son: 1ª No escuchan los comentarios que no son de su agrado. 2ª Deseo de ser alabados. 3ª Son incapaces de aceptar y reconocer sus errores. Piensen en las consecuencias para relacionarse con los demás, gestionar un equipo de trabajo, tomar decisiones efectivas, Planificar…, en suma, para dirigir y gobernar
(4) El psiquiatra suizo, Leopold Szondi, creador del modelo Análisis del destino, describió los procesos de adaptación y sus problemas. Una disfunción del proceso la denominó “Ego inflado”. Se caracteriza por un desarrollo exagerado y disruptivo del Ego, que inunda e invade otros espacios de las relaciones personales, sociales y laborales. Una consecuencia empresarial de esta situación es la incapacidad de escuchar, de percibir las amenazas (“a nosotros no nos puede pasar, ya que somos muy importantes e imprescindibles“) y una miopía cognitiva en la Planificación.
(5) En el año 1974 el periodista J. Patrick Wright, conjuntamente con el exvicepresidente de G.M., John Z. DeLorean, escribieron un libro titulado “One Clear Day You Can See General Motors”, en el que se describen los problemas de la compañía, que provocaron su caída. En el primer capítulo, “Piso 14”, se describen las prácticas existentes en dicho piso, donde residía la Alta Dirección de la compañía en Detroit, y que se comentan en este artículo. En esa época, había un dicho en U.S.A., que decía: “Cuando la General Motors estornuda, la economía americana tiene gripe”.
