El fenómeno bautizado en USA como “The Great Resignation” o “The Big Quit” se detectó en 2021 con la reapertura de la economía tras la etapa más dura provocada por la pandemia de la COVID-19. En el mes de abril de pasado año 4 millones de estadunidenses abandonaron sus empleos, cifra nunca antes vista en el país y se ha estimado que más de 33 millones de norteamericanos renunciaron a su trabajo en 2021. Por el contrario, las ofertas de trabajo alcanzaron un máximo histórico alcanzando los 11 millones de posiciones vacantes, en un país con únicamente 6 millones de desempleados.

En nuestro entorno más cercano podemos ver como en Alemania, más de un tercio de las compañías declaran una escasez de trabajadores calificados y en Francia, el número de renuncias laborales creció en septiembre un 9% respecto a 2019. En el Reino Unido el país registró en julio un máximo histórico de un millón de puestos vacantes. En España todavía no crecen las bajas voluntarias, el fenómeno se centra en determinados perfiles muy demandados como programadores informáticos, matemáticos o transportistas.

Estudios sobre el coste que soportan las empresas por suplir a un empleado cuando abandona su puesto, estiman que dependiendo de su posición, perfil y sector, alcanzan entre 1 y 2,5 anualidades de su salario al tener que hacer frente a los costes de procesos de selección, formación, pérdida de conocimiento, fondo de comercio…

Actualmente, existe un patrón mundial de personas que abandonan voluntariamente su empleo. Esto ha dado lugar a una ola de artículos sobre “The Big Quit”, muchos de los cuales prometen explicar por qué sucede esto. Creemos que hubo una serie de factores que hicieron más plausible que las personas renunciaran a sus trabajos actuales. Algunos son nuevos y muchos de ellos han existido durante décadas.

Sin embargo, argumentaríamos firmemente que no hay una sola razón que explique la Gran Renuncia. Un economista argumentaría que el simple hecho es que hay 10,1 millones de puestos de trabajo vacantes y 7,4 millones de trabajadores desempleados en la economía estadounidense. Pero la economía en general es irregular, el impacto de la Gran Renuncia es mayor en la restauración, la hostelería, el comercio minorista y el cuidado de la salud. El segmento de los profesionales que están a la mitad de sus trayectorias profesionales tienen una mayor incidencia de renuncia voluntaria que aquellos que están al principio o al final de sus carreras. El factor con mayor incidencia y el más importante en este grupo  es buscar una mayor retribución.

La inflación está aumentando y muchos empleados, especialmente con trabajos mal pagados; están buscando un aumento en su salario. Los programas de “red de seguridad” del gobierno americano han brindado asistencia financiera a muchas personas para capear la pandemia, lo que los ha hecho más proclives a considerar cambiar su empleo. También tenemos que considerar que la pandemia había causado una gran disminución en la movilidad laboral en 2020, lo que probablemente provocó un interés reprimido en buscar un mejor empleo.

El hecho de que una parte considerable de los trabajadores, principalmente el personal administrativo y profesional técnico, se viera obligado a trabajar de forma remota desde casa les hizo ver los beneficios de esa forma de trabajar. Al mismo tiempo, hizo que las organizaciones vieran que la productividad no se caía por el precipicio. De repente, las empresas se dieron cuenta de que esto podría traducirse en costes tremendamente más bajos en el mantenimiento de sus oficinas.

Factores emocionales y psicológicos

A medida que los empleados experimentaron el trabajo desde sus casas, surgieron otros elementos que hicieron que les gustase el cambio. La emoción del cambio en si mismo. Algunas personas dicen que un cambio es tan bueno como unas vacaciones. Muchas personas vieron que podían trabajar desde cualquier lugar. Podría ser la casa de la playa o una cabaña en las montañas. La localización ya no era una restricción.

Algunas estimaciones revelan que el 12% de los trabajadores experimentan su trabajo como una rutina tediosa, por lo que hacer algo nuevo y diferente podrá resultar satisfactorio y atractivo. Existen algunos factores que empujan a la mayoría de las personas que renuncian a sus empleos ligados a su trabajo actual. Estos factores (push) de empuje están relacionados con un entorno de trabajo físico deficiente en el que carecen del equipo adecuado y podría incluir tener que usar una mascarilla todo el día, así como el resto de medidas de protección. También podría percibirse por los empleados como un problema emocional ya que no se sienten incluidos ni respetados y pueden considerar que hay una falta de oportunidades de promoción en sus organizaciones.

Impacto del superior directo

Si bien el compromiso aumentó para algunos empleados en la pandemia, el compromiso de los colaboradores directos de los líderes ineficaces ha disminuido. Creemos, sin embargo, que el principal factor que influye en las personas para que renuncien a su trabajo sigue siendo el comportamiento de su superior inmediato y esto se ha acentuado durante la pandemia.

Si bien la interacción diaria y la cantidad de comunicación a menudo han disminuido, el superior directo sigue siendo el vínculo clave del empleado con la organización.

El desarrollo de los directivos ha sufrido un enorme descenso durante la pandemia. Hemos tenido aproximadamente un período de dos años en el que las empresas han reducido su inversión en programas de desarrollo de liderazgo. Si bien se necesitaba una nueva forma de interactuar y que fuese más personal, las organizaciones han luchado por encontrar formas de proporcionar un desarrollo de liderazgo utilizando la tecnología virtual.

Investigación durante la pandemia

Durante la pandemia recopilamos datos de 17.134 colaboradores directos de los líderes analizados. Se pidió a cada uno de ellos que evaluaran la efectividad de sus superiores directos en 60 comportamientos que se han encontrado en nuestra investigación para diferenciar mejor a los líderes extraordinarios de los líderes ineficaces. Además de estas evaluaciones, se pidió a cada colaborador directo que indicara hasta qué punto habían “pensado en renunciar a su trabajo y marcharse a otra organización”. En el siguiente gráfico mostramos la efectividad de 3.314 líderes en base al promedio de los 60 comportamientos medidos. Las barras en el gráfico representan el porcentaje de colaboradores directos que respondieron de manera negativa o neutral a esa pregunta. Tenga en cuenta que los peores líderes (aquellos en el 10% inferior) tenían el 49% de sus colaboradores directos que estaban pensando en renunciar. Hemos encontrado en investigaciones anteriores que este porcentaje está altamente correlacionado con la rotación en una organización. Por lo general, el porcentaje de personas que realmente abandonan las organizaciones es aproximadamente el 50 % del porcentaje que está pensando en marcharse.

Comportamientos que provocan el abandono de los colaboradores directos

Mirando los datos que reunimos en la pandemia, analizamos los principales comportamientos significativamente correlacionados con la intención de irse. Muchos de estos comportamientos tuvieron una mayor importancia en la pandemia en relación con las relaciones personales entre los managers y los miembros de sus equipos. Está muy claro que el bajo rendimiento en estos comportamientos empuja a los colaboradores a cogerla puerta y aumenta significativamente la rotación.

  1. No mantenerse en contacto con los problemas y preocupaciones de los colaboradores directos. La pandemia generó mayores problemas para muchos empleados, incluidos problemas de salud, problemas con el cuidado de los niños, seguridad y baja resiliencia. Tener un manager que se mantenga en contacto con estos problemas personales de los miembros del equipo marca una gran diferencia en su disposición a seguir trabajando para la organización. Muchos managers hicieron un esfuerzo para no implicarse y para distanciarse de estos problemas, aumentando así la rotación en sus equipos.
  2. Concéntrese prioritariamente en presionar a los colaboradores directos para cumplir con los compromisos aportando escasa motivación. Si confrontamos un manager que se enfoca únicamente en presionar para conseguir resultados, en contra posición con otro que prioriza la atracción y motivación, no tenemos ninguna duda de que este último resulta mucho más inspirador. Los mejores managers enfatizan tanto empujar a sus colaboradores como tirar de ellos. El manager que sólo se centra en presionar y empujar solo se enfoca en asegurarse que los miembros del equipo brinden resultados. Los managers que también saben motivar y tirar de sus colaboradores traen energía y entusiasmo al trabajo. Ayudan a los miembros del equipo a darse cuenta de que su trabajo marca la diferencia e impacta en los demás. Hacen que el trabajo sea más significativo e importante.
  3. Falta de confianza. Cuando los miembros del equipo comienzan a cuestionar los motivos o la preocupación de su manager o superior directo por su bienestar, la confianza se disipa. Está claro a partir de nuestra investigación que los bajos niveles de confianza ralentizan el trabajo y aumentan el conflicto. La baja confianza aumenta el agotamiento, disminuye la cercanía con los colegas, la energía de los miembros del equipo y la alineación con el propósito de la organización.
  4. Competencia entre compañeros de trabajo en lugar de cooperación. Si alguna vez ha trabajado en un equipo donde había un conflicto constante, sabe el impacto negativo de ese tipo de ambiente de trabajo. Cada miembro del equipo siente que camina sobre arenas movedizas. La mayoría de la gente quiere escapar de un ambiente donde hay un conflicto constante.
  5. El manager es un mal modelo a seguir. Cuando un manager le pide a sus colaboradores que se comporten de manera diferente a como se comporta él, ese doble rasero es incomprensible y frustrante para ellos. Algunos managers asumen que están por encima de las normas debido a su posición e importancia. Esto tiene un impacto negativo significativo en sus colaboradores.
  6. Poco énfasis en el desarrollo y superación personal. La mayoría de la gente quiere crecer, aprender y progresar en la vida. Tienen el deseo de aprender nuevas habilidades y desarrollar capacidades adicionales. Cuando las personas dominan nuevas habilidades, adquieren confianza y se enorgullecen de sí mismas. Cuando los miembros del equipo solo son valorados por los resultados y lo que pueden producir cada día, no ven mucho futuro en ese trabajo.
  7. No proporciona a los demás un sentido de dirección y propósito. Está claramente demostrado que la motivación aumenta cuando las personas ven un propósito en su trabajo. Cuando las personas sienten que trabajan en una especie de “cinta de correr” que solo los obliga a trabajar, pero nunca los lleva a un destino o marca la diferencia, su motivación disminuye significativamente.
  8. Ignorar las diversas perspectivas y talentos de los miembros del equipo. Se ha demostrado durante mucho tiempo que las diversas perspectivas de los miembros del equipo crean mayor valor. Valorar la diversidad e integrar las diferentes perspectivas introduce nuevos enfoques y alternativas. Ignorar la diversidad hace que las personas se sientan infravaloradas y despreciadas.
El gran problema

La mayoría de nosotros hemos tenido alguna experiencia negativa de trabajar para un mal líder, para un manager muy ineficaz. Nos sentíamos en esa situación insatisfechos, frustrados y desmotivados. El gran problema es que muy pocos líderes y managers ineficaces reconocen que ellos son el problema. Creen que son buenos líderes, pero no se perciben así mismos como líderes ineficaces. Sabemos que la mejor manera de ayudar a los líderes a comprender si son excelentes o terribles es brindarles un proceso de feeback 360º cada cierto tiempo que integre la percepción que tienen sobre su desempeño como managers las personas que trabajan con ellos. Si bien está claro que mientras que los malos líderes no saben que son ineficaces,  sus colaboradores directos y sus compañeros ven el problema al instante. Sabemos que los malos líderes pueden mejorar, pero como cualquier persona que se pierde, necesitan referencias. Durante la pandemia, las actividades de desarrollo han disminuido en la mayoría de las organizaciones. Sin embargo las tensiones introducidas por la pandemia han aumentado significativamente la necesidad. A medida que muchas organizaciones migran para tener más empleados trabajando de forma remota, está claro que los managers necesitan desarrollar nuevas habilidades para seguir siendo efectivos. Sabemos por nuestra investigación que la mejor manera de reducir la rotación en su organización es hacer un esfuerzo para mejorar la eficacia de cada manager y de cada supervisor.

Artículo de Alfonso Bermúdez en base a la investigación de Joe Folkman

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