Uno de los resultados de los estudios de clima laboral y del diagnóstico del compromiso en las organizaciones es la constatación de empleados descontentos. La proporción de insatisfechos en relación con los satisfechos y su intensidad varía en cada organización, pero ciertos motivos del descontento se dan siempre, con tozuda insistencia.

La causa del descontento se localiza en diferentes factores: desde el estado de las instalaciones y herramientas hasta la seguridad en el trabajo, desde el salario y beneficios sociales a las posibilidades de promoción y desarrollo de la carrera, desde las relaciones con otros al estilo de liderazgo. Sea cual fuere en cada caso, el análisis diagnóstico de las encuestas nos dice que las causas de insatisfacción de los empleados están casi siempre justificadas. Así, por ejemplo, constatamos que la causa de insatisfacción con el estilo de liderazgo se encuentra en los propios líderes, los cuales tratan a los empleados insatisfechos de manera diferente a como tratan a los empleados satisfechos. Una pescadilla que se muerde la cola. De hecho, cuando los líderes comienzan a tratar a los empleados descontentos como tratan a los que están contentos o moderadamente contentos, la disposición general de los empleados mejora significativamente.

Entre los motivos citados por los empleados insatisfechos relacionados con el estilo de los líderes cabe resaltar los siguientes:

  • No informan sobre temas de futuro, como el devenir de la empresa en su entorno, planes de desarrollo del producto o mercado, previsiones sobre nuevos sistemas de trabajo y tecnologías.
  • No confían en el potencial de sus empleados y no facilitan oportunidades de desarrollo.
  • Se comunican poco y no escuchan, así que apenas conocen el sentir de sus colaboradores y sus necesidades.

Lo que reclaman los colaboradores insatisfechos

Cuando examinamos los comentarios individuales en nuestra base de datos de encuestas y reportes globales de desempeño, descubrimos algunos patrones confiables. Si acotamos el área de análisis a las relaciones de los empleados con sus jefes inmediatos, descubrimos algunas actitudes y comportamientos comunes que los líderes necesitan mejorar a juicio de sus colaboradores. De ellos, hemos seleccionado los que nos parecen más sugerentes y marcan el camino a seguir para recuperar a los empleados descontentos.

  • Cuenta conmigo. Probablemente no sea sorprendente que ambas partes, tanto el empleado descontento como el jefe, desconfíen el uno del otro. La distancia y la falta de comunicación suelen causar desconfianza. Esto sucede con frecuencia entre un líder muy ocupado y unos colaboradores alejados, sea por distancia física, cultural o de intereses. La clave para restaurar la confianza es conducirse con la creencia de que la otra parte puede cambiar. Al líder le toca dar el primer paso (y si cabe también el segundo y el tercero) y esforzarse por conocer el estado de ánimo, las necesidades, y sobre todo las expectativas del empleado. La evidencia nos enseña que cuando los jefes comienzan a tratar a sus empleados descontentos como aquellos en quienes confía, el comportamiento de los empleados mejora rápidamente. A partir de aquí, ambas partes deben esforzarse por contar con el otro y hacer lo que dicen que harán.
  • Mantenme al tanto. La comunicación en el trabajo forma de una buena de gestión, por lo que esta responsabilidad recae directamente en los líderes. Los buenos comunicadores hacen bien tres cosas. Primero, comparten información y mantienen a todos bien informados. En segundo lugar, hacen buenas preguntas, invitando a considerar las opiniones y puntos de vista de los demás. Tercero, escuchan; y no solo a las personas que les gustan. Como líder, debe velar por mantener siempre una conversación positiva y una comunicación frecuente con el colaborador.
  • Verás como puedo. Igual que los alumnos del colegio que son tratados de un modo distinto responden de manera diferente, confirmando así las expectativas de los profesores y proporcionando las respuestas acertadas con más frecuencia – lo que se conoce como efecto Pigmalión (https://www.desatatupotencial.org/blog/el-efecto-pigmalion-en-el-trabajo – si un empleado obtiene la frecuente aceptación de su jefe es muy probable que dicho empleado demuestre un buen desempeño de sus funciones y que su rendimiento sea cada vez más mayor. Por el contrario, si sus capacidades son siempre cuestionadas por el superior, una actitud indiferente o una franca desmotivación irán en aumento por parte del colaborador, lo que conllevará una disminución de la cantidad y calidad de su trabajo.
  • Déjame crecer y desarrollarme. Todo trabajador quiere recibir un sueldo, aprender una profesión y desarrollar unas habilidades. La mayoría de los empleados espera una oportunidad de mejorar, y quiere hacer una carrera en esta organización si le ofrecen esa posibilidad. El desarrollo de carrera no debe centrarse solo en los empleados de alto potencial. Por contradictorio que parezca, no se ha dejar de lado a los de bajo rendimiento cuando se distribuyan tareas exigentes que crean oportunidades de desarrollo. De hecho, para muchos esa es la oportunidad que estaban esperando.

En resumen, los empleados piden que sus líderes cuenten con ellos, les informen y escuchen, les den su confianza, así como la oportunidad real de desarrollarse. El lector puede estimar más unas que otras y puede sumar nuevas a las que aquí hemos considerado.

A muchos líderes les cuesta dar feedback a sus colaboradores

A muchos líderes les cuesta dar feedback a sus colaboradores. Por motivos diferentes, generalmente debido a la ansiedad que les produce, algunos líderes no hacen ningún comentario crítico (feedback correctivo) pero tampoco son capaces de hacer un comentario positivo (feedback de refuerzo). Claramente esto es un error, pues sabemos que la falta de feedback de los lideres es una de las causas de insatisfacción de los empleados y de la relación distante o desconfiada que mantienen líderes y colaboradores. Nuestra experiencia y los datos así lo confirman.

Según una reciente investigación de Zenger Folkman, al menos el 37% de los líderes admitía que no daban refuerzos positivos. Por otro lado les preguntaron si creían que dar feedback correctivo era estresante o difícil y el 44 % de los líderes afirmó que lo era, razón por la cual el 21 % admitía que evitaba también dar feedback correctivo.

Un buen número de líderes creen que su trabajo es criticar a sus colaboradores y corregirlos cuando tienen un fallo, incluso aunque no haya sido provocado por ellos. Se trata de un “por si acaso”. Sin embargo, piensan que tomarse el tiempo para realizar comentarios positivos es opcional en el mejor de los casos. Creen de buena fe que cuanto más severos sean en la crítica más beneficio resultará para todos y cuanto menos feedback positivo se entregue, mejor. En realidad, desconocen que el colaborador no asumirá el contenido de los comentarios negativos si no son proporcionados a los comentarios positivos.

Este tipo de líderes obviamente tiene algunas creencias incorrectas sobre el valor y los beneficios de las diferentes formas de feedback. Subestiman enormemente el poder y la necesidad del refuerzo. Por el contrario, sobrestiman en gran medida el valor y el beneficio del feedback correctivo. No comprenden que dar solo feedback correctivo disminuye la efectividad de su liderazgo a los ojos de los colaboradores, entre otras razones porque su feedback no tiene el efecto que ellos creen que tendrá.

Algunos líderes creen que es una señal de debilidad elogiar al colaborador, porque ello contribuirá a que se relaje demasiado. Otros pueden pensar que los buenos líderes son duros evaluadores que no tienen miedo de decirle a la gente lo que está mal. Pero tal vez, simplemente, no sepan cómo brindar reconocimiento de manera efectiva. En realidad, dar feedback de refuerzo es bastante sencillo. Debe ser breve; necesita ser específico (en lugar de un comentario general del tipo «buen trabajo»), ha de ocurrir poco después del incidente digno de elogio o refuerzo y, por supuesto, debe ser honesto.

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