La importancia de la visión estratégica para el éxito de las empresas es muy superior a la capacidad de visión estratégica demostrada por los líderes empresariales. Así lo demuestran los datos de la investigación de Zenger Folkman sobre visión estratégica y talento empresarial.
La necesidad de entrenar la visión estratégica parece incuestionable. Ahora bien ¿Qué debe hacer una persona con responsabilidades de liderazgo para mejorar esta capacidad? Aquí es importante hacer una distinción: no es lo mismo superar una debilidad que desarrollar una fortaleza. El enfoque y los instrumentos de aprendizaje son diferentes. Veamos el primer caso. ¿Cómo pasar de “mediocre” a “bueno” en la competencia de visión estratégica? ¿Qué aprendizaje y estudios debe seguir el interesado? La respuesta puede simplificarse en tres tipos de actividad:
- La primera, entender la propia empresa, sus estrategias, objetivos, competencia diferencial, evolución de su entorno, etc.
- La segunda es obtener amplia información sobre las tendencias y evolución de la economía y las finanzas, la industria y el sector.
- Y la tercera es estudiando estrategia, asistiendo a seminarios y conferencias, leyendo libros y buscando asesoramiento y consejo de los que saben.
Las actividades citadas son apropiadas cuando la visión estratégica es una debilidad personal, una competencia poco desarrollada. Se trata de hacer un esfuerzo lineal en aquellos conocimientos, habilidades y comportamientos que forman parte de dicha competencia. Este enfoque lineal de aprendizaje es aplicable a cualquier otra competencia de liderazgo.
Sin embargo, para desarrollar una competencia a un nivel superior no vale un esfuerzo lineal. Para pasar de un nivel “bueno” a un nivel “extraordinario” se necesita un enfoque de entrenamiento cruzado, que consiste en fortalecer determinados comportamientos que no forman parte de la competencia, pero que la refuerzan, fortalecen y hacen visible. Igual que la combinación de dieta y ejercicio es más efectiva en la pérdida de peso que la dieta o el ejercicio solo, para pasar de bueno a mucho mejor se necesita participar de un entrenamiento cruzado. Elevar de bueno a extraordinario el nivel de, por ejemplo, la Honestidad e Integridad, en base a insistir en los comportamientos que la definen, es una tarea complicada. Sin embargo, desarrollar la calidad y frecuencia de la comunicación con los demás, contribuirá a hacer más visible la percepción de la honestidad e integridad del líder.
Igualmente, para desarrollar la Visión estratégica a un nivel superior necesitamos ayudarnos de otros comportamientos, concretamente hasta ocho “comportamientos acompañantes”, como se muestra en el gráfico.
El primer comportamiento es estar Centrado en el Cliente, lo que supone entenderle bien, así como a los consumidores: ¿Quiénes son los clientes? ¿Quiénes son los consumidores? ¿Están satisfechos? ¿Cuáles son sus preocupaciones? ¿Qué les haría dejar de ser clientes? ¿Qué haría que los clientes y consumidores siguieran estando o no satisfechos en el futuro? Todos sabemos de la enorme importancia de los gustos cambiantes de los consumidores y como esto puede hacer cambiar los productos y servicios.
El segundo comportamiento es Innovar. Empecemos por una pregunta apropiada para alumnos de una escuela de negocios: Si estuvieras en el negocio del lápiz, ¿qué harías para innovar? Una buena respuesta que sintoniza con nuestra actual preocupación con el medio ambiente podría ser: un lápiz bonsái. En realidad, un lápiz parecido ya existe: el Lápiz Sprout: primer lápiz sostenible en el mundo que puede ser plantado después de usado.
El tercero es Analizar y resolver problemas. Esta es una competencia acompañante necesaria como pocas. Los líderes que son mejores en análisis y solución de problemas son percibidos como muy eficientes en visión estratégica.
Lo que los datos parecen confirmar es lo siguiente: quienes son buenos en visión estratégica se toman tiempo para hacer un análisis cuidadoso, investigación de los hechos, experimentación y pronóstico consecuente.
El siguiente comportamiento es crítico para desarrollar la Visión estratégica: Comunicar poderosamente. Como líder, comunicar dónde se está y cuál es el camino que resta por hacer es absolutamente crítico. Las estrategias son inútiles si los demás no las creen o entienden. Por esto, los líderes deben tener habilidades de comunicación, empezando por ayudar a otros a creer que una visión de futuro es posible, ayudarles a que conecten su trabajo con la estrategia de la empresa, y dejar claro cuales son las prioridades.
Otra competencia clave es Establecer objetivos exigentes, ambiciosos. Esta es la mejor manera de lograr objetivos incrementales, lo que supone más esfuerzo, más dedicación y más presupuesto, pero también (lo que a veces no se tiene en cuenta) más aprendizaje y más compromiso de los colaboradores, lo que no es ni mucho menos una consecuencia menor.
Perspicacia empresarial significa tener un profundo conocimiento del negocio de la empresa y su correspondiente tecnología. Esta capacidad permite al líder descubrir nuevos nichos de innovación y ventaja competitiva.
Los datos demuestran que los líderes que han sido mejor calificados en Visión estratégica y Perspicacia empresarial han sido también significativamente mejor evaluados en:
- Capacidad para traer nueva información al grupo desde fuera de la organización.
- Capacidad para detectar a tiempo nuevas tendencias o problemas potenciales.
- Mantener el foco en los objetivos prioritarios del proyecto empresarial.
- Comunicar un sentido claro de dirección y propósito.
- Tener buen juicio en la toma de decisiones.
- Ayudar a los demás a conectar su trabajo con los objetivos más amplios de la empresa.
- Tener buenas habilidades de comunicación, en una variedad de situaciones, como reuniones, presentaciones a clientes y conversaciones con la gente de la organización.
Otro comportamiento acompañante es Promover el cambio. Las organizaciones son estructuras que se resisten al cambio. Según la investigación de Zenger Folkman, la correlación de las capacidades de Estrategia y Cambio es una de las más altas: el 10% de los que demuestran más voluntad para promover proyectos y programas alcanzan el percentil 81 en Visión estratégica.
Inspirar y Motivar a otros. Sin inspiración, las estrategias se quedan en papel mojado. Decía Peter Drucker que la misión del directivo es “definir la visión de la empresa y movilizar las energías humanas a fin de alcanzarla”. El comportamiento inspirador es la magia que impulsa la ejecución.
Subir una alta montaña y no dejarlo en el intento, requiere una firme visión y ser capaz de inspirar a los acompañantes.
Para terminar, un programa de desarrollo de líderes debería considerar el entrenamiento en aquellos comportamientos acompañantes que agranden la Visión estratégica: quitarse el miedo a la innovación, entender a los clientes y sus problemas, analizar los hechos que concurren en el entorno y mercado y las fortalezas y oportunidades de la organización. Asimismo, como hemos destacado, entrenamiento en comunicación, adquirir perspicacia en el negocio y la tecnología propios, establecer objetivos ambiciosos y motivar a los demás para conseguirlos.
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